黄杰老师的内训课程
部分：班组建设的理论基础与企业实践(一)加速班组建设，刻不容缓 ◆企业决策、企业文化为什么不能落地 ◆为什么说一般企业看高层，卓越企业看基层 ◆为什么说班组长是企业的管理者 ◆企业的安全、质量、成本真正由谁来管理 (二)班组定义与班组建设的意义 ◆班组是企业的细胞，班组管理是企业生命有机体的根本管理 ◆是企业基本管理单元，是企业一切工作的落脚点 ◆是企业文化建设的阵地，企业文化从这里落地 (三)班组的组织机构设置与定位 ◆为什么班组长总感觉压力大 ◆“一道篱笆三个桩”，班组的“桩”在那里◆班组管理的“六大员”与“班委会”的建立◆班组管理与班组机制建设的异同◆决策层在班组建
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部分、一线督导管理干部角色认知与定位纠正一线督导干部的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。◆一线干部自我角色认知◆一线干部的多重角色◆一线干部的重要作用◆现场管理到底管什么◆一线干部日常管理事务探究◆一线干部权限◆优秀一线干部的心态要求◆优秀一线干部的素质要求◆优秀一线干部的技能要求◆一线干部与执行力◆对督导的技能要求 ◆不同管理层的督导技能权重比例 ◆督导者的五项条件 ◆督导者取得成功的六大法则◆案例讨论：一线干部的定位和自我画像◆案例讨论：如何才能成为一名优秀的一线干部第二部分、工作教导技能训练培养一线干部能够用有效的程序，清楚的教导部属
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部分、班组长角色定位与心态调整◆班组长角色认知及角色定位案例◆班组长的作用及职责◆班组长肩负的重要使命◆上司对班组长的期望◆下属对班组长的期望◆班组长的4个特点◆班组长的5个角色◆班组长的6项使命◆班组长的7种类型◆班组长的8种能力◆班组长的9个妙招◆班组长对不同阶层人员的不同立场◆优秀班组长工作模式◆问题班组长与优秀班组长的区别案例l◆案例分析：班组长到底应该做什么？l◆案例讨论：公司让你当这个班组长是干什么的？第二部分：班组长的一日管理与班前会◆如何管理每天的工作◆上班前要做的事项◆上班后立即要做的事项◆上班中要处理的事项◆下班前不可疏忽的事项◆班前要准备的事情，高效率早会的实施◆实例分享
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部分、时代带给我们的思考与挑战第二部分、什么是改善？第三部分、改善提案的定义◆改善提案的定义◆合理化建议＝改善？◆合理化建议与改善提案的区别◆改善提案的目的◆改善提案的效果第四部分、改善提案的目标第五部分、改善提案的运作方式第六部分、改善提案的范围第七部分、改善提案的方法◆提案人的心态◆妨碍改善的心理◆提案的顺序和整理◆思考的方向◆改善提案的效果第八部分、提案申请书的填写第九部分、改善提案的标准化第十部分、改善事例展示与案例分析...
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部分、工厂成本结构与成本意识◆成本降低10，利润会翻一番吗？◆传统财务管理对成本的认识◆丰田公司对成本的认识◆工厂成本认识的九种误解◆成本管理误区与存在问题◆全面探寻造成成本的原因◆成本与周转率关系◆揭破工厂成本的完整结构◆压缩工厂成本的两种策略与途径◆案例讨论：管理者对成本的认识是什么？第二部分、成本压缩与管控方法及策略◆改进工作质量◆减少机器停机时间◆缩短生产交期◆工艺流程查一查◆平面布置调一调◆流水线上算一算◆动作要素减一减◆人员稼动分析——杜绝人力浪费◆工业工程IE技术——撬动工厂利润的DNA◆价值工程VE/价值分析VA——能效比看天下◆别拿库存不当钱——吞噬利润的隐形杀手◆钱不是赚来
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部分、看板与目视管理的概念◆看板与目视管理的定义/特点◆推行目视管理的基本要求◆目视管理有哪些辅助工具◆看板管理的起源、发展与应用◆如何进行看板管理◆建立看板制度的五个原则◆如何进行颜色辩识◆目视管理的对象◆目视管理的七个要点◆目视管理心理准备七要素◆目视管理贯彻执行七要素◆进行目视管理要注意哪些事项◆案例：支撑丰田式生产体系的广告牌制度◆案例：企业推行目视管理的步骤与方法第二部分、颜色管理与看板及目视管理运用◆色彩管理基础知识◆色彩模式和颜色的三个属性◆颜色管理是目视管理的利器◆颜色管理的应用◆颜色与人性因素◆颜色广告牌管理之推行步骤◆颜色与现场管理实践研讨◆支撑丰田式生产体系的广告牌制度◆