杨学明老师的内训课程
1. 技术人员转型于管理人员的角色定位转换 1.1技术人员向管理转型的必要性1.1.1对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）1.1.2管理人员与技术人员的素质模型1.1.3技术人员与各级管理者行为动机的差异1.1.4技术人员与管理人员的九大思维模式区别1.2管理角色的定位和转型1.2.2典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）1.2.3技术向管理转型的障碍1.2.4管理者七大基本行为1.2.5从技术向管理转型的进阶模式1.2.6技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节1.2.7企业典型的职位层次及要求举
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1、1、产品经理与产品管理（1.5小时） 本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架 1.1.产品管理的概念1.2.案例讨论---FT公司如何突破产品发展瓶颈1.3.产品经理的定义、职责及角色1.3.1.产品经理发展历史1.3.2.产品经理的定义1.3.3.产品经理的职责1.3.4.产品经理角色与定位1.3.5.举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）1.3.6.产品经理的几种分类1.3.7.产品经理与项目经理的区别1.4.产品管理体系框架1.4.1.产品管理的核心思想1.4.2.产品管理概述：各阶段间的关系1.4.3.产品管理能给企业带来什么好处？1.4.4.产
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单元一、项目管理软技能综述1.何为项目管理软技能 2.为什么需要软技能 3.情商（EQ）与软技能的关联 单元二、项目管理环境的认知1.环境对项目实施的影响 2.如何进行项目干系人的分析 3.如何利用政治对项目施加影响 案例（1）：项目中政治因素的影响 单元三、项目中的高效沟通管理1.项目沟通对象的确定与分析 2.项目中有效“听” 何时需要倾听如何克服倾听障碍针对不同演讲对象如何倾听如何提高倾听的效果案例（2）：如何倾听客户？如何倾听下属？如何倾听老板？ 3.项目中有效“说” “说”的目的及“说”的三要素“说”成功的关键要素如何有效掌控问答环节特殊场合演讲的注意事项运用有声语
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天：CHARTER及概念阶段 DRY RUN 一、CHARTER编写及评审DRY RUN演练（PQA需全程参与） 1.1 Dry Run总体计划介绍、日程安排（全体PDT成员、IPMT成员）1.2团队命名、标志、角色介绍、目标（全体PDT成员、IPMT成员）1.3项目任务书开发（CDP）流程介绍（市场代表、客服代表、开发代表（SE）、销售代表、产品经理等）-任务书开发时间点 -介入时间多长 -哪些角色参与评审？ 1.4 各领域代表介绍IPD对各功能领域的要求（全体PDT成员，轮流介绍）1.5 流程游戏 （全体PDT成员、IPMT成员）1.6 演练项目介绍 （LPDT）1.7 Charter现场
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1.IPD与敏捷的关系 案例分析与研讨：H公司实施IPD加敏捷开发管理过程中遇到的问题和困惑。 1.1.业界常用的三种开发模式（IPD、CMMI、Agile）1.2.IPD（集成产品开发）体系的整体框架及敏捷开发介绍1.3.IPD模式下的敏捷软件开发管理的案例分析(业界标杆企业)1.4.IPD模式下敏捷开发项目管理面临的常见问题 1.5.IPD和敏捷之区别 ü思想不同ü视角不同ü目标不同ü组织不同ü流程不同ü管理模式不同2.IPD概述 2.1.IPD整体框架2.2.IPD的核心思想2.3.IPD的框架2.4.IPD的方法论体系2.5.研发管理体系的水平等级划分及演进2.6.Ｈ公司从IPD-C
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1．新产品开发流程项目管理概述（0.5小时） 1.1产品开发存在的典型问题ü需求分析不充分ü缺乏技术储备和技术预研ü系统设计及各专业设计往往只关注功能实现未关注可生产性、可测试性、可维护性ü产品测试不充分ü缺乏严格的物料认证ü生产导入不规范ü项目计划与监控不完善ü设计变更随意性大ü跨部门协作不畅ü……1.2先进产品开发管理体系整体框架实例——IPD（集成产品开发）体系框架1.3产品开发流程的核心思想、方法和实践ü市场管理与产品规划ü需求管理ü平台化产品开发模式ü技术开发与产品开发相分离，并提前开发ü跨部门团队运作管理ü结构化并行的产品开发流程ü……1.4项目管理知识体系：项目管理过程、项目管理