在当今形式下，通过使用物质与精神激励相结合的双向激励法有效，但却达不到高效，对于要面对大量工作的老员工提不起太多的兴致，对于新员工更是一头雾水，好像他们什么都不缺，又什么都缺，出现上述状况的原因是在激励的时候只用一种或几种方式，不能从多个角度、持久的、系统的进行立体激励，具体的情境如下：思想不通：在激励时不注重员工的思想疏通，阻碍了员工发挥出自己的主观能动性。方式较少：激励员工的方式单一，不能根据每个员工的需求，给出有针对性的激励方案。情感薄弱：在激励员工时不善于表达自己的感情，不能让自身情感真正的感染到对方。行为不佳：在激励员工时不能培养自己和员工的最佳行为，并让最佳的行为去激励其他人。成长

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所有的管理者都要经过角色的转变和工作及管理绩效的快速升级，才能成为管理岗位上合格的人才，这就需要企业对其进行系统的培养，如果没有经过系统的培养，管理者在面对部门管理时往往会随心所欲、没有章法，具体表现为：转变缓： 角色转变缓慢，管理思路不够宽，只自己在努力，没有完全承担起管理的职责。能量弱： 核心理念不明显，威信不足，思想传播速度慢，不能快速提升角色的管理能量。沟通差：很多事情经常需要多次沟通才能达到沟通的效果，不能让各项沟通快速顺畅。增效慢：整个部门都在忙，但工作绩效却增长缓慢，不能持续提升部门的工作绩效。不善管：管理成员有时效果好，有时效果不好，不能系统全面的进行人员的管理。管理者角色的转

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沟通能力是管理者必备的3大核心技能之一，大量事实证明，一个优秀的管理者须要把70％的时间用于沟通，可以说沟通效率往往决定了管理效率，但在管理工作中没有产生价值的无效沟通或低价值沟通，却占据了相当大的比例，主要表现在：低价值：在与下属的沟通时，内容、逻辑、形式不能有效结合，所产生的沟通价值不高。沟不动：在沟通中上下级之间、平级之间，经常关闭自己的心门，怎么沟也融不进去。通不好：沟通技巧与策略不足，3分钟就能说清楚的事，10分钟都不能沟通明白。增加慢：在一起工作经常沟通，事情也做成了不少，但沟通效率的提升却比较缓慢。渠道窄：没有建立顺畅的沟通渠道，对上、对下、对平渠道较窄，会议沟通效率不高。沟通不

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目标与计划管理是每个管理者及核心成员高效完成工作必备的四大技能之一，因为达成目标是每个企业成员的核心工作指标，而管理者还要完成团队及部门的目标，所以此项能力就尤其重要。目标与计划管理的能力与目标达成成正相关的关系，目标与计划管理的能力强，就会让目标达成事半功倍，反之则会事倍功半，所以目标与计划的管理能力不强，往往会出现下面的情境：目标弱：目标不能与实际结合，让目标徒有其表不见其里，不能让目标真正做到清晰明了。配置低：在目标分解时不能把人心、人力和资源有效的进行整合，让目标的配置不够合理。计划糙：有目标实施计划，但计划的打磨不够精细，让计划不能紧密的与实际结合。推进慢：在计划执行过程中，有推进但

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降本增效已经成为中国企业的发展主流，这势必会对各级管理者提出更高的要求，靠一个人已经带不动一支队伍，而且全球成功企业的事实已经证明，企业要发展就必须弱化个人增强团队，只有拥有高效绩效的团队，才能让企业和部门真正的具备效率，如果团队建设与管理的效率不高，往往就会出现以下难题：心不齐：奖罚分明、待遇合理、收入稳定，却各自为政人心不齐，团队凝聚力不足。潜力低：核心团队结构不合理，不能很好的挖掘人财物的潜力，让团队产出大打折扣。运转缓：团队管理欠缺系统性和科学性，不能使各个环节相互增强，让团队高效的运转。反应慢：成员间合作意愿不强、合作效率不高，造成配合缓慢，不能快速的进行反应。常停滞：团队绩效经常停

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在中国企业由大变强产业升级的关键时期，执行也要从单一执行提升到全面执行，要从多个方位保障执行的效果，并形成一套完整的执行体系，并让这个系统不断的进阶，做到像华为一样让执行趋于卓越。只是通过监督、检查、奖罚等方法提升执行力的方式已经不足以保证执行的效率，还会出现以下问题：提升慢：领导及成员的执行能力提升速度慢，不能快速提升执行上限，让执行不断进阶。问题多：问题总是不能一次性解决，而是多次解而未决，造成问题的不断积压。有缺陷：完成任务时在计划、执行各环节存在多个缺陷，不能按时保质保量的完成任务。不到位：在执行各项工作或任务的过程中，都在执行，但最终的执行结果确不是很理想。不稳定：团队或项目执行有时

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