小微客户群面广量大，银行做一家小企业客户的业务，工作量相比一家大型企业一点也不少，而贷款额不过几十万、几百万元，既费力成本又高，各家银行对此都十分头疼。时至2018，随着银行业产品同质化，服务同质化的日益加剧，如何精准的开拓客户并与客户保持稳定的合作关系是各大银行亟待解决的问题。1. 无差别服务的困境：无差别服务最大的问题是无法留住价值客户，结果就是让普通客户“驱逐”优质客户，从而导致大客户流失；2. 产品导向的问题：把银行卡、信贷、电子银行等金融产品简单地推给用户，不但能耗高、效率低，更不能有效维系客户关系，不利于长远发展；3. 竞争力不足：一方面由于政策的延续性较差，另一方面没有形成差异化

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中国银行业正式迈入商业化经营模式，彻底打破我国原银行业的竞争格局，开启了各家银行经营模式的深度转型。◇ 利率市场化引发盈利模式转型；◇ 金融脱媒化引发网点结构转型；◇ 经济新常态引发客户结构转型；◇ 网点智能化引发人员结构转型；◇ 互联网金融引发服务模式转型。本轮转型浪潮直指一线网点，对网点综合运营管理能力提出了更高的要求：◇ 网点的要求从“统一的营销指标”向“个性的营销策略”转变◇ 网点的价值从“传统服务”向“特色金融”转变◇ 网点的岗位从“专岗专责”向“全能全岗”转变网点负责人的挑战：这一系列网点转型的要求越来越严苛，速度越来越快，而网点作为各家银行逐鹿的重要场所，必须具备较强的适应能力和

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在2018年银行业严监管的大背景下，银行业常态化的产品同质化、竞争白热化、客户需求个性化的情况将对银行系统的基层营销单元带来更大的挑战。1. 业务量的简单增长：量的简单增长难以支撑收入的持续增长的需求2. 无差别服务的困境：无差别服务最大的问题是无法留住价值客户，结果就是让普通客户“驱逐”优质客户，从而导致大客户流失；3. 产品导向的问题：把银行卡、信贷、电子银行等金融产品简单地推给用户，不但能耗高、效率低，更不能有效维系客户关系，不利于长远发展；4. 竞争力不足：一方面由于政策的延续性较差，另一方面没有形成差异化的竞争手段，竞争力的提升靠政策支撑是难以维持的。客户经理遇到的挑战：1. 上个月

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▽ 四大行平均利润增长率从12年的14. 8下降至16年的0. 03；▽ 互联网金融在存、贷、汇三个核心领域对传统银行形成冲击；金融脱媒不可避免且正在加速；▽ 电子银行交易占比逐年攀升，2017年，绝大部分银行超过90，客户的金融消费习惯正在发生显著的变化；▽ 柜台渠道的业务量逐年下降，大部分网点日均业务量不足70笔；▽ 高端客户的离行化日趋明显。不计重复，某国有大型银行“年日均金融资产10万以上”客户网点到场率仅为3；▽ 四大行从15年末开始新一轮网点转型，从增设智能机具到“减高增低”无一不体现银行转型以适应客户市场变化的决心。客户在哪里，我们就应该在哪里：▽ 截止2017年，微信月活跃用户

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课程背景：▽ 2017年各大行财报，零售业务贡献再创新高，招商银行零售业务利润占比51. 28，建设银行零售业务利润占比45. 59；▽ 互联网金融在存、贷、汇三个核心领域对传统银行形成冲击；金融脱媒不可避免且正在加速；▽ 电子银行交易占比逐年攀升，2017年，绝大部分银行超过90，导致网点业务量逐年下降；▽ 银行业产品与服务的同质化现象愈发明显，客户对银行的需求更为强烈且明确；▽ 四大行从15年末开始新一轮网点转型，从增设智能机具到“减高增低”导致网点人员结构“持续动荡”，对网点人员的能力也提出了更高的要求。课程学习帮助大堂营销服务人员快速胜任▽ 树立新时代的大堂人员客户服务理念▽ 打造专业

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网点负责人卓越成长训练课程背景：网点负责人是银行的“兵头将尾”，“上面千条线，下面一根针”，上至总行的方针政策，中到分行的具体措施，下至支行的任务指标，林林总总、方方面面的工作任务，都需要由网点负责人来组织实施并贯彻落实。可以说，网点负责人是战斗在一线的指挥员．教练员与管理员，网点负责人的带队能力如何，直接关系到区域网点的经营业绩，关系到银行产品服务的区域竞争格局，最终关系到银行未来的生存与发展。 在网点辅导与转型升级工作中，同样的网点辅导与导入，过一段之后再回访，有的网点面貌大变，员工士气高涨，网点绩效明显提升；也有一些网点仅仅在一些表面上有些许改观，员工士气低落，网点绩效仍然停滞不前

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