IPD集成产品开发管理

讲    师：Charles Jay

时    间：

3月27-28上海   3月31-4月1深圳

9月18-19北京   9月22-23上海   9月25-26深圳

参训对象：公司总经理、研发总监、产品总监、技术总工、市场总监、制造总监、采购总监、

产品/研发项目经理、研发/技术管理部经理、流程管理部经理等。

学习费用：单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）

培训收益：

1. 如何实现市场驱动研发，强化市场洞察，落实产品战略，形成产品路标

2. 如何洞悉客户需求，满足客户价值诉求，构筑差异化竞争优势

3. 如何构建并运作重量级跨部门IPMT/PDT，落实管道管理，管理好产品研发项目投入与收益

4. 如何提高立项质量来提高产品开发项目投资成功率

5. 如何将产品研发过程结构化，形成统一打法，沉淀研发经验教训，减少重复错误

6. 如何落实商业决策评审，避免决策流于形式，确保产品研发与公司战略保持一致

7. 如何实现产品开发与技术研究有效分离，沉淀产品平台，形成技术构件库

课程背景

中国要想实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔•波特）， 对标业界研发管理的最佳实践（IPD），中国科技企业的研发管理还存在诸多问题，这些问题直接影响了公司产品开发的速度、产品交付的质量、研发成本的节约、产品在市场上的竞争力。

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注

产品更多是开发和竞品驱动，市场团队的声音不能有效传递到研发，公司针对客户需求关注缺少责任落实，方法手段不系统，更多是被动式的客户需求响应，缺少前瞻性的规划落实。

2、反复做无用功，浪费资源，造成高成本

立项质量差，做了一堆不该做的项目，投入了大量研发资源结果不了了之；需求设计考虑不全面，仓促开发，返工多；缺少平台、技术构件的积累与共享，导致重复发明轮子，浪费大量研发资源。

3、没有跨部门的流程，到处是断头路 

流程定义更多局限在各个部门内部，没有实现基于客户高效交付的端到端打通，虽然有一定的局部效率，但整体交付效率低，客户投诉多。

4、组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗 

基于职能部门的“隔墙扔砖头”产品开发模式，缺少跨部门的拉通，部门间相互意见大，更多关注本部门利益，缺少站在客户角度的端到端利益的关注；责任不清晰，经常遇到客户投诉都不知道投诉谁。 

5、商业决策评审流于形式，决策效率低，决议无法有效落实 

商业决策评审存在决策资料不专业，决策关注点错位，决策人员难召集，决策过程不规范，决策讨论挺热烈但是无结论等，无法承担起公司战略落实为产品开发的责任。

课程内容

一、案例分析

1.分析造成产品开发失败的原因是什么？

2.这些原因对我们有什么启发？

3.思考：类似的问题在自己的公司有没有发生

二、IPD概述

1.案例分析：

1)某公司为例，为什么要引进IPD？

2)引进IPD后达到的效果

2.产品开发管理的系统性思维

1)技术、样品、产品、商品的区别

2)为什么要把产品开发与技术开发相分离？

3)产品成功的标准是什么？

4)如何理解产品的市场成功和财务成功？

5)如何理解市场驱动产品开发？

6)咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系

3.IPD的总体框架。

1)核心项目小组的团队

2)结构化的流程

3)阶段决策评审

4)产品战略

5)技术开发和产品开发的分离

6)管道管理

三、IPD模式下市场如何驱动研发

1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2.产品经理如何发现利润区

3.市场机会的筛选和把握

4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5.产品市场管理流程的几个阶段

1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解

2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解

3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解

4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解

5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解

6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划

7.实例讲解：产品包的业务计划书

8.产品经理如何参与市场管理流程

9.如何作产品的路标规划

1)产品版本规划的V、R、M介绍

2)实例讲解：某产品线的路标规划

10.如何进行产品市场需求管理

1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证

11.演练与问题讨论

四、IPD的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）

3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）

4.成功的产品开发团队具备的典型特征

5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

6.产品经理/项目经理的培养

1)项目经理的职责

2)项目经理的知识经验、技能

3)项目经理的任职资格和素质模型

4)资源池的培养方式

7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1)职能经理是否介入产品开发项目？

2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？

9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

10.实施跨部门产品开发团队的前提

11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1)人的能力问题

2)考核问题

3)组织的问题

4)项目经理与职能经理的责权利划分问题

五、IPD的产品开发流程

1.为什么产品开发流程需要结构化

2.产品开发流程如何结构化

1)结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）

2)业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）

3)业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）

A)业界的产品开发子流程示例

B)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）

C)咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析

4)阶段划分

A)产品开发的6大阶段

B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命

C)产品开发与上游流程（市场管理）的关系

D)产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系

3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1)结构化的时机

2)结构化的程度

3)结构化容易陷入两个极端

4)结构化如何与企业实际情况相融合

4.演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

六、IPD的业务决策与技术评审

1.产品开发中的业务决策

1)产品开发过程中为什么要决策

2)企业在业务决策管理中存在的典型问题

3)高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）

4)业务决策团队的角色构成与职责定义

5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑

6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）

2.产品开发中的技术评审

1)技术评审与业务决策的关系

2)技术评评审的目的

3)技术评审的范围

4)技术评审的原则

5)技术评审的分层分级

6)技术评审点的设置

7)各技术评审点的评审要素

8)技术评审的流程

9)咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）

七、IPD的优化实施

1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2.流程与IT，谁是谁非？

3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？

1)高层领导的问题？

2)执行层的问题？

3)文化的问题？

4)咨询公司的问题？ 

主讲专家

(曹修洪)：华成研发管理咨询公司联合创始人

                国家发改委创新管理培训中心特邀讲师

               清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景：

二十多年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在华为工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；在华为工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。

擅长课程：

成功的产品经理，新产品开发流程和研发项目管理，产品中试管理-从样品到量产，研发项目管理，产品需求分析与需求管理、产品市场管理与路标规划

?研发管理咨询经验

从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目. 项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域

客户行业主要集中在电子、通信领域，产品涉及系统级产品和终端产品，包括民品和军品；帮助企业全面建立研发管理体系，有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下。典型客户如下：

1)科达通信

2)OPPO

3)TCL家网事业部

4)苏州金龙

5)宇通重工

6)京信集团

7)福建敏讯

8)中电集团某军品研究所

?研发管理培训经验：

曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为上千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近1000家企业提供了专业的研发管理培训。

具体时间安排：

第一天上课：上午9：00-12：00 下午13：30-16：30赠送研讨交流时间：16：30-17：00(赠送时间)

第二天上课：上午9：00-12：00 下午14：00-17：00 赠送研发管理IT系统介绍13：30-14：00（赠送时间） 

费用：  单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）报名方式：  请在确认参加培训后立即将报名表传真或EMAIL至我公司，开课前一周发详细会务安排。

参会地点：  北京、上海、深圳的酒店， 开课前一周以《确认函》另行通知

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主题

上课时间

2025年09月18-19日 北京2025年09月22-23日 上海2025年09月25-26日 深圳

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