从机会点到商业变现：IPD原理与设计精要

            ——打造以产品效益为导向，协同从研发到营销的研发经营体系

 

注：此课程可引入内训

 

【时间地点安排】2024年11月22-23日，深圳

【培训课时】2天/12小时

【学习费用】6980元/人

费用含税费、高端课程、定制教材、证书、两天午餐、精品茶歇

 课程背景

很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，市场需求不准确，规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强。

知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为，更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

 

培训特色

1. 知名IPD体系实战专家授课，权威的知识与体系讲解，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。

2. 案例式教学，大量的分组演练与讨论，每组不超过8人。培训完成后，使大家应用到工作实践中。

3. 课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时提高运用所学的效率。

 

 参加对象

董事长/总经理、副总经理、事业部总/副总、流程体系办/IPD体系建设的参与者、各级研发管理者（产品总监、项目总监、产品经理、项目经理等）、PMO办公室等

【特别建议】企业一把手带领5-6位高管，加上1位体系负责人参课，现场结合企业实际研讨、演练，达成共识，形成企业IPD变革顶层设计和初步方案，课后可直接付诸实施！

 

培训收益 

1. 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法；

2. 如何正确的开展新产品的市场调研？从而洞察用户的真实需求？

3. 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题；

4. 产品需求一直在变化，如何解决？

5. 如何又快又好的开发出产销对路的产品？

6. 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品？

7. 产品经理如何带领跨部门团队统筹产品开发活动？

8. 产品开发出来，质量不稳定，迟迟不能转量产怎么办？

9. 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性；

10. 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验；

课程大纲

一、产品创新型企业的治理模式的最佳实践

本单元学习目标：了解IPD的本质，及如何解决公司典型问题   

1. 华为的IPD体系简介

2. 企业存在典型的研发问题及应对措施

3. 沙盘研讨：贵公司的经营主价值流是什么？

4. 研发管理体系的水平等级划分及演进

5. 测试：贵司的研发体系等级

 

二、IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握   

1. IPD的八大核心思想

    1.1  产品开发是投资行为

    1.2  基于市场的创新

    1.3  基于平台的异步开发模式和重用策略

    1.4  技术开发与产品开发分离

    1.5  跨部门协同

    1.6  结构化的并行开发流程

    1.7  产品线与能力线并重

    1.8  职业化人才梯队建设

2. IPD实施给企业带来的典型好处

 

三、做正确的事情：市场洞察和产品规划

本单元学习目标：掌握市场洞察的思路及方法；掌握市场洞察和产品规划的最佳实践。学习如何从原始需求（VOC）到市场需求，从市场需求到产品需求的转化；

1. 市场洞察的最佳实践：两个团队一套流程

2. 市场进攻计划阶段一: 组建市场进攻团队 （Market Attack Plan）和计划

2.1 咨询案例分析：从 3 千万到 1 亿五千万的产品是如何诞生的

2.2 确定市场进攻团队负责人

2.3 组建跨职能团队来制定市场进攻计划

3. 市场进攻计划阶段二：市场洞察与分析

3.1   流程、指南、和最佳实践经验

3.1 细分市场

3.1.1 案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》

3.1.2 流程、指南、和最佳实践经验

3.2 市场洞察之一：看客户

3.2.1 流程、指南、和最佳实践经验

3.2.2 细分市场客户特征

3.2.3 本阶段输出

3.3 市场洞察之二：看竞争对手

3.3.1 流程、指南、和最佳实践经验

3.3.2 确定市场中主要的竞争对手

3.3.3 本阶段输出

3.4 市场洞察之三：看自己

3.4.1 流程、指南、和最佳实践经验

3.4.2 确定自己在目标市场产品和服务

3.4.3 确定自己关键研发能力

3.4.4 本阶段输出

4. 市场进攻计划阶段三：产品战需求转化与路标制定

市场进攻计划步骤4.1 评估机会和制定战略

4.1.1   流程、指南、和最佳实践经验

4.1.2   本阶段输出

市场进攻计划步骤4.2 确定客户需求

4.2.1流程、指南、和最佳实践经验

4.2.2主要输出内容

市场进攻计划步骤4.3 确定差异化策略

4.2.3研究主要竞争对手的产品的差异化策略

4.2.4从四个维度思考和分析各种可行的差异化

市场进攻计划步骤4.4 定义产品

¡      4.4.1流程、指南、和最佳实践经验

4.4.2产品线/系列规划要点 

4.4.3产品定义步骤¡

市场进攻计划步骤4.5 定义平台元素

4.5.1  流程、指南、和最佳实践经验

4.5.2¡ 产品平台案例分析

4.5.3¡ 初步确定产品平台的步骤¡ 

5. 市场进攻计划阶段四：从产品路标计划到开发计划

市场进攻计划步骤5.1 验证市场反应

5.1.1流程、指南、和最佳实践经验

5.1.2评估市场对公司战略和产品的反应

5.1.3制定与战略一致的产品和技术线路图

5.1.4制定风险规避计划

市场进攻计划步骤5.2 制定产品路线图

5.2.1流程、指南、和最佳实践经验

5.2.2产品、平台和技术路线图

5.2.3主要输出内容

市场进攻计划步骤 5.3 分析财务

 

四、正确地做事之一：流程框架——结构化流程

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践。

1. 如何用科学的流程保证产品开发的成功

2. 如何保证产品的进度——并行的产品开发流程

3. 企业研发流程的整体框架

4. 为什么你的流程流于形式——产品开发流程为何要分层分级

5. IPD主开发流程的特点

    5.1  概念阶段：需求收集与分析及产品概念

    5.2  计划阶段：系统设计与规格定义

    5.3  开发阶段：模块设计与开发测试

    5.4  验证阶段：早期客户验证与认证测试

    5.5  发布阶段：产品上市与推广服务

6. 产品开发流程结构化的八大问题

7. 研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

8. 沙盘演练：流程框架的设计

 

五、正确地做事之二：机制框架——授权原则与补偿机制

1. 项目管理与IPD流程的关系

2. 决策机制与授权原则

3. 决策评审的组织、原则

    3.1  缺乏决策评审的危害与后果，示例

    3.2  决策评审点的设置、各技术评审点的内容

    3.3  决策评审体系

    3.4  决策评审的过程

    3.5  决策评审原则

    3.6  如何建立高效的决策评审机制

4. 如何保证质量：技术评审机制

    4.1  缺乏技术评审的危害与后果，示例

    4.2  技术评审点的设置、各技术评审点的内容

    4.3  三层技术评审体系

    4.4  技术评审的过程

    4.5  技术评审原则

4.6  如何建立高效的技术评审机制

 

六、正确地做事之三：文化框架——IPD的文化框架

1. 新的客户观：真正以外部客户为中心

2. 新的绩效观：强调全流程的绩效，不迁就部门的可控性

3. 新的责任观：从对人负责转变为对事负责

4. 新的管理观：职能经理从运动员转变为教练员

5. 新的协作观：不仅是协作，而是协同工作

 

七、正确的做事之四——IPD的结构框架

1. 职能式组织结构的优缺点

2. 矩阵式组织结构的优缺点

3. 案例分析：华为公司矩阵结构运作

4. 产品开发组织结构的多种形式

    4.1  职能制产品开发组织的优缺点

         示例：1988-1995华为公司的职能制组织结构

    4.2  矩阵制产品开发组织的优缺点

         示例：华为公司是如何由轻矩阵过渡到重度矩阵组织结构

5. 产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙

    5.1  不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）

    5.2  各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

    5.3  签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

    5.4  决策缓慢，或者决策不当(踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策)

    5.5  协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）

    5.6  关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

6. 如何建立高效的跨部门团队

    6.1  项目团队与职能部门之间的关系

    6.2  项目团队中的角色、职责是什么

7. IPD对项目经理的5大技能要求

8. 如何培养项目经理6种方法

9. 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

    9.1  如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

    9.2  如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

    9.3  如何搭建产品线组织

10. 沙盘演练：研发的组织架构研讨

 

八、案例分享：如何在企业中推行和实施IPD体系

 

讲师介绍 — 张翱翔先生

 

² 罗兰格咨询合伙人、首席顾问

² 中国产品创新与研发管理领域的先行者

² 国内落地式咨询第一人

² IPD体系构建与流程管理专家

² 香港李锦记特聘顾问

² 招商银行特聘智库专家

² 美的、日立、浪潮等多家500强企业特聘顾问

² 上海交通大学安泰经管学院特聘专家

² 上海交通大学MBA，工学、管理学双学位

 

v 职业履历

张翱翔老师是中国产品创新与研发管理领域的先行者，近百家企业指定特聘顾问，是国内最具影响力的、以落地著称的研发管理实战专家，精通IPD体系构建与优化、产品战略与规划、产品需求管理、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等国际先进管理体系和方法，擅长站在企业经营者的角度，准确把握企业痛点，提供端到端、全流程的可落地的解决方案。

张老师拥有近二十年产品管理及研发管理实战经验，曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、研发项目经理、产品总监、研发总监等职位，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革，并负责具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。

张老师已经成功为美的集团、日立电梯、浪潮集团、迈瑞医疗、香港李锦记、中兴通讯、海信集团、星网锐捷、京信通信、思念食品、信立泰药业、宇通客车等数百家行业龙头企业主持了产品战略与规划（市场进攻MAP）、研发管理IPD、产品管理、研发人力资源等咨询与培训项目的建设和落地，帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才，数十位企业董事长亲自手写感谢信和推荐信，以示对张老师的感谢和高度认可。

v 擅长咨询领域

IPD (集成产品开发)体系构建与优化

产品战略与产品规划（市场进攻MAP）

产品创新、产品需求管理

研发项目管理

产品平台及技术开发管理

研发人力资源管理

研发核心人才培养

 

 

v 培训客户（部分）

张翱翔老师为通讯、电子、计算机、软件、汽车、机械、家电、电器、食品、保健品、医疗、医药、化工、新能源等二十多个行业，3000多家企业提供了培训服务，如：GE、西门子（中国）、珠海光联、新大陆集团、星网锐捷、海格通信、美的集团、海信集团、中国中车、五菱汽车、宇通客车、香港李锦记（无限极）、养生堂、思念食品、迈瑞医疗、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、南玻集团、上海电气、新宙邦等等。

 

v 客户评价摘录

香港李锦记（无限极）唐总：

非常感谢张老师在项目中的付出和对项目的贡献，有您在项目变得不一样，有您参与的部分我们信心充足、成果更显著、进展更顺利，而且别人啃不动的硬骨头您总是能一马平川踏过去，您的敬业和专业打动我们，让我们信任、让我们放心，所以非常非常感谢您！        

北京南格尔董事长刘董：

我们南格尔请过很多咨询公司，罗兰格咨询的M-IPD是最成功的一个，我们最满意的一个。他们是真正站在经营的角度帮我们解决问题！因为在这套体系下，我们已经开发出很多成功的产品。         

森威尔董事长兼CEO戴总：

罗兰格咨询团队非常专业，事实证明我们的选择是非常正确，他们不是把华为的IPD搬过来，而是根据森威尔的实际情况构建适用森威尔的IPD体系，不仅仅手把手辅导IPD落地，而且在整个咨询过程中通过行动学习，教练引导帮森威尔培养出一批懂经营善管理的干部。           

凯普生物王总：

我们比较了很多公司，最终选择了以落地著称的罗兰格咨询。事实证明，我们选择罗兰格咨询是非常正确的，在整个过程中，张老师团队通过变革管理，教练引导等方法，不仅为凯普构建了世界一流流程，还为我们培养了干部团队，构建了职业化的做事方式。

燕京啤酒研发负责人秦主任：

“张老师针对快消品的特点，针对性的构建了适用于我们快消啤酒饮料的IPD，让研发成为公司行为，根据市场需求进行产品研发，形成了跨部门的产品开发团队，能够快速响应市场需求！”

松井新材料董事长兼CEO凌总：

“没有张老师辅导，没有IPD，我们就不可能成为苹果的供应商！”

欧帝尔董事长兼CEO赵总：

“非常感谢你们，IPD的实施给公司带来很大变化，现在经济很差，反而凸显IPD的作用，公司可以顺利转型，IPD起到决定性作用！”

 

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