课程前言
项目资源有限，谁应负责项目排序并根据优先度分配资源？
项目间的资源发生冲突，谁应负责资源平衡与协调？
各部门项目运作方式五花八门，谁应负责统一管理工具？模板及流程？
谁应负责多个项目目标一致并符合公司战略要求？
项目经理能力参差不齐，成长缓慢，工作碰壁，谁应负责他们的持续发展及培训设定？
多项目环境下谁应负责监控各个项目的情况并确保项目整体处于正常状态？
各个项目绩效表现不一，谁应负责项目绩效的考核？

　　　上述问题会经常困扰没有项目管理办室（PMO）的组织，并往往由于项目管理人员全部陷于某个单一项目使问题难于解决。事实上，许多企业在考虑组建项目管理办公室，或已经组建了项目管理办公室，但却没有实现预期的效果。
　　　
　　　本课程将为大家讲述PMO的职责、如何组建、如何管理和领导PMO才会使它充分发挥效力，帮助企业建立并高效运作项目管理办公室。

课程对象
　　　公司高层领导、项目管理办公室成员、项目经理、各相关部门经理、人力资源经理、项目骨干等。
　　
　　　注：参加本课程可以获得美国项目管理学会认可的14个PDU

许江林 项目管理者联盟高级讲师

教育背景：
2003-2006, MBA学位，美国西雅图城市大学和北京工业大学合作项目。
1987-1991, 工学学士学位，技术经济专业，上海交通大学。
2000，PMP证书

工作经历：
许江林女士毕业于上海交通大学，先后在海尔集团（4年，项目规划发展中心）、朗讯中国（5年，项目管理部）、中国惠普（5年，企业服务集团）等跨国公司担任过高级项目经理职务，拥有十余年项目管理一线实战经验。2000年获得国内首批PMP认证之后，许江林女士开始了项目管理的培训工作，至目前为止拥有10年项目管理培训经验。
作为项目经理，许江林女士负责过的项目有：政府部门信息系统项目管理规划、企业管理信息系统项目、ABB、西门子、诺基亚等跨国公司的IT平台建设项目、中国联通公司长话网建设项目等。
许江林女士长期从事政府、电信方面系统集成项目管理工作，在IT信息系统实施和集成方面的经验十分丰富。

咨询培训经验：
许江林女士于2000年获取国内首批PMP资格认证，之后开始了项目管理培训工作。到目前为止，先后为近几十个考前培训班提供过项目管理知识体系基础培训，为数十家国内知名企业提供过项目管理实践内训。从2005年起许江林女士与项目管理者联盟一道以《IT项目管理最佳历程》一书为蓝本，创造了品牌课程—“IT项目经理最佳历程”高级研讨班，得到了各界同行的肯定，截止目前已经举办近20期。
作为项目管理培训讲师，许江林女士的客户有：政府部门、建设银行、诺基亚首信、飞利浦公司、惠普公司、SMC公司、中软公司、航天部微电子研究所、宝钢公司、中国移动、中国联通等。许江林女士也为上海交通大家、武汉科技大学、中加工商学院等学校的项目管理硕士班提供项目管理课程。
作为项目管理顾问，许江林女士为政府部门提供了4年项目管理咨询服务，带领了多个重大项目的成功实施，建立了部门级项目管理体系，并形成了有关项目管理办公室运作的基本框架。

擅长课程：
IT项目管理实战、项目管理软技能、项目管理办公室

项目管理出版物：
　　　2002年，许江林女士参与翻译并出版了《可视化项目管理》一书；2003年，参与翻译并出版了《怀德曼项目管理词汇手册》；2004年作为合著者出版了原创书籍《IT项目管理最佳历程》并数次再版。同时，许江林女士还在《中国计算机报》、《项目管理技术》、《商学院》等专业刊物上发表过多篇项目管理文章，并且担任项目管理者联盟高级顾问，为众多项目管理同行提供项目实施过程中的问题解决方案咨询。
　　　
《高效项目管理办公室》（著） 电子工业出版社 2010
《IT项目管理最佳历程》（著）电子工业出版社2004
《项目组合管理标准》（译）电子工业出版社2009
《信息技术项目管理》（译）电子工业出版社2006
《可视化项目管理》（译）电子工业出版社2002

课程内容

第一单元 项目管理办公室概念
项目在组织中的位置 
项目组合、项目集、项目之间的关系 
项目成功因素分析
什么是PMO 
PMO和项目团队的关系 
PMO和项目组合管理的关系 
项目管理办公室和项目办公室的关系 
PMO在组织结构中的位置 
PMO的干系人 
PMO的基本职能 
头脑风暴

第二单元  PMO在项目选择阶段的职责
项目选择概述 
PMO在项目选择阶段的职责综述 
通用的项目选择过程 
内部项目选择阶段PMO的职责 
对项目建议书的评审 
对项目可行性研究报告的评审 
客户项目选择阶段PMO的职责 
对项目机会的评审 
对投标文件的评审 
对合同条款的评审 
PMO的行政工作 
头脑风暴

第三单元 PMO在项目启动和计划阶段的职责
PMO在项目启动和计划阶段的职责综述 
PMO在此阶段的行政支持工作 
分配项目编号、建立项目账户 
评估并确定项目优先级 
委派或建议项目经理 
PMO在此阶段的主要监控环节 
监控环节：项目单元程发布 
监控环节：项目管理计划发布 
监控环节：项目启动会议 
PMO在此阶段的主要评审活动 
项目管理计划评审
头脑风暴

第四单元 PMO在项目实施阶段的职责
PMO在项目实施阶段的职责综述 
PMO确定项目绩效管理方法 
信号灯方法 
挣值分析方法介绍 
里程碑图方法 
电子表格方法 
PMO在此阶段的主要监控环节 
对文档同步的监控 
对绩效报告的监控 
PMO在此阶段的主要审查活动 
审查项目绩效报告 
项目审查会议 
项目走查 
PMO在此阶段的其他工作 
编制和发布项目组合报告 
对危机项目的整改 
头脑风暴

第五单元 PMO对危机项目的整改
确定危机项目，委派整改组长 
成立整改小组，召开启动会议 
调查项目状况，确定主要问题 
项目文档审查 
问卷调查 
干系人访谈 
汇总调查结果，确定主要问题 
重新修订项目目标，制定详细整改计划 
执行整改计划，重树团队信心 
完成整改，建立项目新基线 
头脑风暴

第六单元 PMO在项目收尾和评价阶段的职责
项目收尾和评价概述 
PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述 
PMO在此阶段的主要监控环节 
PMO在此阶段的主要审查和评价活动 
项目完工绩效审查 
项目经理绩效评价 
项目收益评价 
PMO在此阶段的行政支持工作 
头脑风暴

第七单元 项目管理办公室的其他重要职能
建立组织项目管理体系 
建立基于PLC的项目管理流程 
为项目管理流程配备工具 
建立项目管理制度 
项目管理体系的持续改进 
管理组织项目数据库 
项目资料的收集和管理 
项目度量值的收集和管理 
项目监控 
单项目监控 
多项目协调 
项目经理和项目团队成员绩效评价 
项目经理绩效评价 
第一种 单一指标法 
第二种 360度调查 
第三种 平衡记分卡 
第四种 过程结果方格法 
项目团队成员绩效管理 
建立项目管理能力框架 
国际项目管理协会推出的项目经理能力框架-ICB 
项目管理协会推出的项目经理能力框架-PMCDF 
对项目管理人员的能力评测
建立组织项目管理人员资源库 
制定项目管理能力提升计划 
项目管理文化建设 39
PMO基本职能总结 40
头脑风暴

第八单元 如何在组织内建立PMO职能
PMO建设项目论证阶段 
PMO建设项目启动和计划阶段 
组织现状调研和PMO概念普及阶段 
PMO筹建阶段 
PMO试运行阶段 
头脑风暴

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