研发管理实战班－如何打造有竞争力的研发管理体系
【活动地点】广州市天河
【活动时间】2011年9月3日 上午9:30—12:00，下午13:30—17:00
【参会对象】企业高层、部门经理、HR管理者、工会干部、法务人员
【报名费用】1800元/人/天；培训费用已包含税、讲义、点心。

课程背景
面对21世纪纷繁复杂的商业环境，中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是，如何才能打造高效的研发体系，总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊，甚至不正确的地方，对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如，很多企业高层认为研发就是研发部门的事情，而没有把研发当作是企业的整体运作；对产品成功片面强调技术和人才的重要性，而忽视研发管理的长期性和根本性作用；缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划；只关注最终产品的开发，不重视甚至不了解产品平台开发；技术开发与产品开发混为一谈，两者没有实现分离等等。
当然，绝大多数的老总长期在商场上打拼，积累了丰富的商战经验，对产品的行业和市场环境具有深入的了解，尤其很多老总是搞研发出身，对产品和技术也是了如指掌。然而，时过景迁，过去的经验和认识并不是未来成功的有效向导。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，如何建立团队化、流程化的研发管理体系，无疑是总裁们面临的巨大挑战。
所以，如何打造高效的研发体系，要从一把手开始。
课程特色
系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发组织平台、研发流程、技术研发体系、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和探讨。
思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对总裁们学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
实践性：以讲师10多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
培训收益
 在短时间内系统理解现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，在思想认识上与国际接轨；
 了解中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路，树立正确、系统的研发理念和原则；
 学习国际上先进、成熟的研发管理模式；
 学习研发如何才能做到以市场为导向，研发如何实现跨部门的有效运作；
 了解实施系统化的研发体系会遇到的问题及解决之道。
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监、研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管、产品经理/项目经理、研发骨干员工、流程管理部/质量管理部经理、流程工程师、QA等。
培训讲师
靖爽，工科硕士，研发管理领域资深培训讲师。十五年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所、华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、产品经理等职位，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、研发项目管理、市场管理/产品规划、研发绩效管理与组织架构设计等。
以研发管理咨询为依托，将沙盘演练方式与研发项目管理的优秀实践结合起来，独创了《研发项目管理沙盘》课程，获得广泛积极的反响，被誉为“研发管理类课程的重大突破”（某跨国电讯设备制造商，项目总监语）。累计培训达到数百场，学员包括中集集团、中国电信分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、美的集团、深圳华强文化科技集团、威胜集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等。
主讲课程为产品研发管理、产品管理与产品规划、研发项目管理（沙盘）、从技术走向管理、研发人员职业素养等。
课程大纲（7小时）
一、产品开发管理体系
1．案例讨论：研发管理的根本目的和本质是什么？
如何从根本上真正提升研发管理水平？
2．产品开发的概念、产品开发是可以管理的
3．企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程体系
4．企业流程架构
5．产品开发的核心理念（市场导向和跨部门协作的产品开发）
6．产品研发管理的体系架构和管理要素
7．市场需求分析（$APPEALS）
8．结构化的产品开发流程
9．最佳开发模式：并行工程（产品并行、流程并行/并行开发模型）
10．产品开发流程与研发项目管理的关系
11．小结：产品开发管理整体解决方案

二、产品战略规划体系
1．产品研发战略框架
2．产品战略愿景
3．产品平台战略
4．产品线战略及规划
5．市场管理（MM）介绍
6．产品规划的步骤及方法
7．案例分析：GSM产品线规划的经验及教训

三、结构化产品开发流程
1．讨论：产品开发流程方面存在的主要问题？
2．为什么要把产品开发流程结构化
3．产品开发的结构化（产品的结构化、产品开发流程的结构化）
4．产品开发流程的结构化：阶段、步骤、任务、活动；
6．阶段划分的原因；充分考虑风险管理进行阶段划分
7．产品开发流程的结构化：流程的层次结构（主流程、使能流程/子流程）
8．为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化
9．产品开发流程演变的阶段

四、产品开发的组织与团队
1．成功的产品开发小组的特征
2．产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响
3．职能型组织、项目型组织、矩阵型组织
4．在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合
5．案例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁
6．跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责
7．成功的产品经理应具备的技能、素质、知识与经验
8．产品经理的培养
9．功能部门经理的角色和职责
10．PDT和功能部门之间的关系

五、产品开发中的业务决策
1．产品开发中的评审体系（分层架构）
2．建立产品开发业务决策评审（DR）机制的意义、目的
1）案例讲解：缺乏产品开发决策机制、迟缓决策的代价
2）阶段决策评审与高效决策
3．评审方法论
1）业务决策评审的时机
2）业务决策评审的组织（PRB）
4）业务决策评审的内容（业务计划书）
4．各业务决策评审点
5．怎样根据企业自身情况设置决策评审点

六、产品开发中的技术评审
1．技术评审TR的目的、原则
2．技术评审TR的关注点、要素
3．技术评审TR评审操作过程
4．技术评审TR中的角色、职责
5．技术评审TR的度量指标
6．技术评审专家管理制度

七、产品开发流程的子流程、使能流程、功能领域流程
1．产品开发流程的层次结构
2．技术开发流程
3．项目管理流程
4．产品需求管理流程
5．产品配置管理流程

八、如何成功实施产品开发流程
1．应根据企业研发管理的现状采用不同的实施策略
2．案例分享：某公司产品开发流程的实施过程
3．产品开发流程变革项目的实施过程（三个阶段、六个步骤）
4．管理变革项目实施过程各阶段的主要活动
5．变革管理关注于转变中的人的问题
6．成功实施的策略（明确改进的阶段性目标、三步曲）
7．管理变革项目的关键成功要素CSF
8．管理变更项目各阶段的风险分析及应对措施 

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