中层管理者技能与管理素养训练营

**单元：管理者的定位与职责

u 现场辩论：管理才是生产力，对否？

u 从企业经营的本质看管理

u 管理的基础与原则

u 管理与管理者

u 管理的基础要素

u 人与事的管理认知

u 管理者的角色与职责

u 管理者的定位及任务

u 管理的四维及工作项目

u 管理者如何定义在企业的价值 

u 管理者如何定义在团队中的价值

u 管理者管理什么？

u 德鲁克对管理的定义

第二单元：中层管理的角色认知 

u 职务分工、管理幅度与职务

u 中层的三个职阶

u 中层管理者作为上司的角色定位

u 您是“领导”吗

u 如何走出中国企业“领导”的误区

u 国际公司对领导的定义

u 现代企业高管做为管理角色的转变

u 如何认识自己所在的系统任务和价值

u 把团队建构在流程上

u 对下属管理者工作进行流程上的盘点和整合分析

u 如何让团队成为流程效率的实现者

u 确定您的关注点：目标、系统、流程、效能

u 从关联部门的价值制定目标与计划 

u 职务和项目的匹配 

u 指令下达和执行

u 协作和沟通

u 教导与激励

u 绩效评估与考核

u 现代职业经理人的五大角色

u **：管理者

u 第二：领导者

u 第三：教练

u 第四：变革催生与带领者

u 第五：绩效伙伴

u 中层管理者作为下属的角色定位

u 常见角色错位：

u 错位一：民意代表

u 错位二：领主

u 错位三：向上错位

u 错位四：向下错位

u 个案研究

u 做中层管理者下属的自我准则

u 中层管理者做为同事的角色定位

u 分析：企业是如何完成目标的？

u 各个部门在过程中承担什么角色和关键任务？

u 协作性客户关系

u 计划性流程关系

u 衔接与联动关系

u 部门主管之间常见现象误区

u 内部供应链与外部供应链的边界模糊

u 总是抱怨流程与部门职责不明确

u 不懂换位思考

u 欠缺双赢思维

u 知己不知彼

u 缺乏尊重与欣赏

u 缺乏专业以外的企业经营综合性知识

u 为什么国际性公司建立跨部门工作组？

u 本位主义

u 无全局观点

u 如何从全局观理解自己的责任和工作任务

u 个案研究

u 自我审视和反思：您是合格的管理者吗?

第三单元：管理者的理事管人**：聚焦目标和任务

u 企业为什么要有目标？

u 企业的四个层次的目标体系

u 企业目标与部门、个人目标的联系

u 目标的有效设定 

u 目标管理的价值

u 目标仅仅是数字吗？

u 从企业外部看目标

u 从企业内部看目标

u 什么是目标？它包含哪些核心要素？

u 目标的来源，常见来源有哪些？

u 目标设定五大步骤与程序

u 目标设定的要件及重点

u 目标设定的SMRAT原则

u 如何设定“聪明的目标”

u 工作目标确定的步骤和流程

u 工作方向管理

u 目标和方向并重

u 如何在目标中梳理项目

u 管理项目

u 管理项目的意义

u 管理项目的类型

u 管理项目与组织绩效衡量

u 工作计划与控制技巧

u 计划的重要性

u 订定计划应注意的事项

u 要能配合上级主管的目标、方针

u 要能实现自己部门的任务

u 要能成为部属行动的依据及指南

u 要能成为评价部属工作成果的重要基准

u 计划的程序

u Step1确认目的

u Step2把握真实的现况 

u Step3设定工作目标               

u Step4制订工作计划执行方案 

u Step5落实执行

u Step6检讨与结案

u 何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

u 控制的原则

u 建立标准

u 掌握执行的状况

u 做到防范未然与防微杜渐

u 案例分享：P&G（宝洁）的OGSM管理工具演练？

第四单元：管理者的理事管人第二：如何让下属自动自发完成工作

u 管理者有效的自杀方式：不授权、不激励

u 有效授权—成就下属即成就自己

u 授权的意义和定义

u 守住中心，责任下移          

u 上下联动，团队互动    

u 重在分工、责任清晰

u 授权的要点

u 决定授权项目 

u 清楚界定员工的职权利

u 有效授权的指导原则

u 授权的要点与流程

u 项目和事件设定           

u 结果量化和可评价  

u 沟通与派任         

u 改善与回馈

u 员工激励技巧

u 高绩效工作者的激励因素

u 中层管理者的激励手段

u 员工参与管理

u 情感激励

u 尊重激励

u 沟通激励

u 信任激励

u 宽容激励

u 竞争激励

u 惩戒激励

u 行为激励

u 授权激励

u 目标激励

u 预防性激励技巧

u 工作开始前管理者应做的

u 工作开始后管理者应做的

u 工作结束后管理者应做的

u 帮助员工树立自我激励- 恒久的激励

u 正面激励部属的要点

u 反面激励部属的要点

u 部属培育技巧

u 部属培育的重要性

u 对症下药

u 部属学习需求的掌握

u 工作职务的需求分析

u 个人成长的需求分析

u 掌握需求的手法

u 工作教导的要点与步骤

u 说明

u 示范

u 操作

u 定期检查

u 部属培育的基本步骤

u 明示培育目标

u 掌握培育的要点

u 制定训练计划

u 训练的实施

u 成果的评估

u 部属的职涯发展与指导重点

u 部属培育的成功关键

第五单元：管理者的理事管人第三：团队的有效沟通和协作

u 中层管理者沟通能力的重要性

u 组织运作要义

u 成功企业经理人的三大能力

u 沟通

u 协调

u 信任

u 对沟通能力的正确观念与心态

u 中层管理者沟通的角色与方式

u 上对下的沟通模式

u 了解下属的需要以及自己的行为

u 命令的方式

u 如何向下属下达工作任务

u 有效授权

u 如何听取下属的工作汇报

u 有效发问

u 对不同员工的教导方式

u 激励与责备

u 如何向下属推销自己的建议

u 分析问题,思考解决之道

u 提出具体建议

u 会议与协调

u 工作中下属沟通的误区

u 案例研究

u 多部门或工作单元管理沟通的问题剖析

u 下属对于结果的预期不同

u 解决部属被动等待讯息的情况

u 部属间存在相互排挤的工作要求

u 上情无法下达，下情无法上达

u 部属权限之间存在交叉地带

第六单元：管理者的理事管人第四：推动团队效能的问题分析与决策

u 问题意识与问题解决

u 何谓问题

u 问题分析与解决流程

u 方法、工具、理论

u 方针与价值

u 人员、组织、环境

u 问题状况与问题环境

u 问题的型态

u 发现型问题的特性与分析

u 目标型问题的特性与分析

u 发展型问题的特性与分析

u 重要性问题的特性与分析

u 急迫性问题的特性与分析

u 现状评估与问题确认

u 问题结构与组织结构

u 如何掌握信息

u 如何将问题具体化

u 将「问题」焦点属性分类

u 问题」的数据性分类 

u 认知「问题」的思维技巧既注意事项

u 案例运用演练

u 问题原因分析与真因确认

u 问题的核心原因探究

u 问题分析的应用工具

u 真因确认的工具与方法

u 决策的工具运用

u 决策的可行性分析

u 决策的具体化

u 拟定完整项目计划之方法

u 项目计划进度与预算控管 

u 确定必要任务、职责及时限

u 决策潜伏问题的分析

u 建立问题分析与决策的良性循环

u 全景案例运用演练

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