从技术人员走向管理岗位
从技术人员走向管理岗位详细内容
从技术人员走向管理岗位
l 管理者心态与角色转变
n 技术干将到统帅的角色转变
n 技术人员和管理人员的职责差异
n 技术人员与管理人员的要求差异
n 成功者与失败者的心智模式
n 90/10法则
n 秀才的故事
n 操之在我 & 受制于人
n 公司制度的目的
n 新晋管理者容易发生的角色转换偏差
u 新官上任三把火
u 以员工的角色担任主管
u 过严、过宽
u 想当好人
u 否定前任
u 积极冒进
u 身先士卒好,还是纵览全局好?
n 案例:犯错的员工
l 胜任主管的技能
n 什么是管理
u 管什么,理什么
u 中国式管理
u 中国管理者必须学会的几个技巧
n 主管的职责
n 领导力
u 领导的定义
u 优秀的主管的软性能力要求
u 下属需要怎样的领导
u 产生领导力的15个建议
n 解决问题
u 扁鹊的故事
u 企业也会生病
u 各种常见的症状
u 指标与治本
u 解决问题的步骤
l 理清问题与范围
l 描述症状
l 查找原因
l 找寻要因或关键
l 改变的方法
l 需要的资源与支持
l 改善计划与监控
l 防止再次发生
u 案例:报告为什么出不来?
n 超人与接班人
n 四种员工
n 授权
u 不肯授权的心态分析
u 授权者的心态调整
u 授权的五个指导原则
u 授权的11项要诀
u 一颗红心两手准备
l 执行力
u 什么是执行?
u 执行力的产生原因
u 员工的成熟度
u 浪费时间
u 员工的主动性
u 企业不重视执行的原因
n 主管执行力的体现
u 自我管理
u 什么是浪费时间
u 目标设定的重要性
l SMART原则
l 设置目标练习
u ABC法则
u 时间使用偏差造成的结果
u 要求下属管理时间的方法
n 案例:分配任务的难题
l 沟通
n 什么叫沟通
n 沟通的流程
n 沟通的目的
n 沟通七个步骤
n 活动:瞎子摸象
n 注意聆听
n 聆听的障碍
n 四种不同的回应方式
n 说话的原则
n 沟通中的九种致命错误
n 非语言性的沟通预限制性沟通
n 活动:猜猜我是谁
n 案例:左右为难的主管
l 激励
n 什么是激励
n 激励的原则
n 马斯洛定义的五个需求层次
n 员工的需求调查
n 案例:选择工作的考虑因素
n 历史上的激励案例
n 激励的理论
n 说与做
n 有效激励的五种特征
n 案例:提职指标究竟给谁?
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l人格是养成,而不是生就的l卡尔·荣格(CarlJung)l“知己知彼,百战不殆”l人格特质分析的前提lDISC的发展沿革n基于CarlG.Jung的工作n基于社会人文学n基于商业管理理论lDISC理论n人类行为由人脑决定n人脑的两面n行为层次n四象限模型l你是什么类型的人n事前准备nX轴问题nY轴问题n你是什么人?l使用DISC的时机l如何辨识不同的人际风
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一、TTT台风基础——立刻从对讲台束手无策到中规中矩l演讲者的分类l快速提升培训师的亲和力和知名感l着装l发声练习l音量和语速l拓展自己的领域l为什么会紧张l克服紧张的方法l演讲者易犯的十大错误二、TTT呈现进阶——立刻从呆板生硬到生动演绎l说笑话的技巧l联想方法l掌握听众心理l互动方式l日常积累l如何发挥案例大效果l引出冲击l可以使用的工具n场地与桌椅布置
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