绩效管理专家胜任力训练营

安新强绩效管理讲师胜任力训练营培训
培训师：安新强
课程时间：2天
【课程目标】：
　　　战略绩效管理就是基于公司战略的绩效管理。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
1、把战略转化为可操作性的行动；
2、使组织围绕战略协同化；
3、让战略成为每一个人的日常工作；
4、使战略成为持续的流程；
5、高层领导推动变革。
　　　**本课程，让学员掌握KPI体系设计的方法，掌握好两个层次的绩效管理：即组织层次的绩效管理与岗位层次的绩效管理。**构建绩效管理系统为企业快速发展搭建平台，让企业与员工实现双赢。1、掌握KPI关键绩效指标分解与提炼的方法；2、掌握KPI体系设计七步法；3、掌握KPI GS设计绩效考核表的方法；4、掌握KPI GS计分方法以及权重设计方法；5、掌握各层级人员绩效考核表的设计；6、现场实践绩效管理制度设计与基本操作程序；7、正确理解绩效管理并避免运作中的误区。
【课程特色】：
　　　实战训练：课前深入调查学员公司绩效管理的难点、疑点，授课中选择学员关注的1-2个岗位，全程进行沙盘式的实操演练，学习分析该岗位的KPI，举一反三，其他岗位的KPI分析也就迎刃而解了。
　　　参加人员：企业中高层主管等。
【授课方式】：讲授、练习、小组讨论、故事分享、角色扮演、案例分析、启发式、互动教学
【课程内容】：
**讲：战略与绩效管理的联动关系
中国企业战略执行的八大问题二、战略与绩效管理的联动关系
第二讲：KPI的定义及设置原则
一、KPI的定义二、KPI指标设置的原则三、KPI指标十要素四、KPI考核计分的五种方法
第三讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系
一、平衡计分卡：
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
二、利用平衡计分卡建立公司级KPI的五个步骤：
**步：明确公司级战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标
第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ
第五步：开发行动方案
三、建立公司级KPI指标体系的其它方法
（一）价值树法；
（二）鱼骨图与头脑风暴法
（三）关键结果领域法；
（四）关键成功因素法；
（五）标策略法
（六）现场演练
第四讲：如何建立部门级的KPI指标体系
**个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。
有以下五种具体方法：
（一）**公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；
（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；
（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；
（四）驱动因素分解法；
按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；
1、指标结构分解法；
2、DOAM分解法；
3、贡献路径图法；
4、流程关键控制点法；
（五）责任人分解法；
二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。
（一）确定部门的关键职责；
（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
三、第三个指标来源：基于流程。
四、第四个指标来源：基于客户。
【练习1】建立销售部的KPI指标体系；
【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；
第五讲：如何制定各个岗位的KPI指标体系
一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：
1、熟悉并理解岗位具体职责；
2、确定核心岗位职责；
3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；
4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。
二、四维成像法；
利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；
1、质量；2、数量；3成本、4时间；
三、目标任务分解法；
四、主基二元法；
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；
【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；
第六讲：定量指标和定性指标
一、定量指标；
二、定性指标；
三、如何测试KPI指标；
四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；
五、GS（定性指标）设定方法；
1、分级描述法；
2、预期描述法；
3、关键事件法；
4、行为锚定法；
六、实现KPI的策略和行动计划；
第七讲：如何确定绩效目标的指标值
一、上级单位的要求；
二、长期规划的要求；
三、客户的期望；
四、行业的水平；
五、历史数据；
六、地区经济发展水平；
七、客户数；
八、公司的资源投入的程度；
第八讲：绩效考核的数据收集
一、数据收集统计管理制度
**步：考核指标定义；
第二步：明确数据收集要求；
第三步：数据提供者定期收集数据；
第四步：数据提供者依约上报数据；
第五步：数据复核者审核数据；
第六步：数据管理部门统筹审定数据；
第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；
二、明确数据收集要求：八个明确
1、考核指标；     
2、数据定义；   
3、数据公式；
4、数据表单；
5、数据提供者；
6、数据提供时间；
7、数据提供方式；
8、数据复核/审核者；
第九讲：绩效考核评分法则
一、比例法；
二、区段法；
三、扣分法；
四、插值法；
五、非此即彼法；
第十讲：绩效管理的周期
一、年考考什么？月考考什么？
二、长周期与短周期；
三、不同层次与职能部门的周期；
四、指标的组合方式；
五、指标词典的编制
第十一讲：KPI与薪酬挂钩
一、薪酬与KPI的周期；
二、绩效薪酬的几个模式；
三、绩效薪酬的比例；
四、绩效薪酬中要注意的几个问题；
五、练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩
第十二讲：推行绩效管理所遇到的问题
一、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
二、推行绩效管理在沟通上的难点；
三、绩效管理与企业文化。

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