集团管控

  培训讲师:白万纲

讲师背景:
白万纲华彩咨询集团董事曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层,有十余年的咨询经验;  清华大学高级讲师;目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授多个省市国资委、经贸委的管控顾问;同时他还是多家超大型企业集团的独立董事;   详细>>

白万纲
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集团管控详细内容

集团管控

1.关于集团管控体系
1)关于集团型公司
2)中国企业发展的内在规律探索
3)内生式集团管控三步曲:事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
a) 外延式集团管控三步曲:资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立
b) 集团管控问题的解决之道——治理 控制 管理
c) 集团组织体系整合
d) 总部建设
e) 子集团,事业部建设
f) 孙公司建设
2.管控的各个条线(分系统)
1)集团战略执行的重点在于战略管控(制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定,确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理)
2)财务管控(成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理)
3)人力资源管控(母子公司高管层发展与绩效,薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理)
4)企业文化管控、审计管控
5)运营管控:研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控
3.管控的运作机制
1)管控能力需要系统,自觉的建设
2)集团管控的指挥与反馈体系的关系(集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理)
4.管控体系设计七步法
1)集团诊断
2)集团战略梳理
3)管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度)
4)管控体系-跨层次治理,控制,管理
5)基于管控流程的集团组织设计与分权界面
6)支撑管控的内控与风险管理体系
7)管控实施体系的深化设计
5.问题解答与研讨
 
 

 

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集团管控操作   01.01

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1、引子1)产品利润、公司利润和集团利润2)多层次挖掘、放大并实现集团利润2、业务功能集中提效益1)集中的价值和效益2)战略性采购利润挖掘3)战略性研发利润的挖掘4)战略性营销利润挖掘5)战略性品牌利润挖掘6)战略联盟的利润挖掘3、管理功能协同出利润1)总部管理功能集中的整体价值2)职能专才的集中共享3)人才梯队的集中建设4)专业服务的集中共享5)子公司运营

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