战略导向集团内控体系建设课程方案

战略导向集团内控体系建设课程方案

一、课程主题解读：

²  应对危机——只有经历过危机洗礼而成长的企业才真正具有竞争力！当前，由美国次贷危机引发的国际金融危机和经济危机给中国经济发展带来巨大困难和挑战还未完全过去，企业发展所面临的外部环境还比较严峻！如何积极应对、化危为机，将是企业家所面临的巨大考验。建立系统、有效的企业内控体系才能应对企业发展中所面临的各种挑战！

²  应对风险——企业发展过程中，随着资产规模的扩大的增加、所属分支机构地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险也显著放大，对战略能力、管控能力和风险内控能力都提出了更高的要求。

²  支持高速扩张——集团成立以来，保持了良好的发展势头，但高速扩张的过程中，企业的管理平台很难及时同步提升，因此不可避免的面临更多、更大的经营风险。因此，需要构建一套完善的内控体系，有效管理高速发展中所面临的各种风险挑战。

²  有效管控发展——企业的主题和企业家关注的核心就是发展，业务层面的发展是表，管理体系的发展是里。发展中最核心的因素之一是有效的管控——预防发展中的失控，如何用治理＋宏观管理＋控制，构建完整管控体系，为企业的发展夯实管理平台。

二、课程简介

集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险也显著放大，对集团管控能力，特别是内部控制体系提出了更高的要求。

随着《萨班斯法案》的颁布及中国证监会及交易所颁布类似法案，2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》。《规范》自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。《规范》的发布，标志着我国企业内部控制基本规范体系建设取得重大突破。中国企业，特别是集团型企业纷纷着手重点强化企业内部控制体系建设。

内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况，关系到企业的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为发达国家管理公司的重要手段，在国际上的研究已日渐成熟。三大目标和五大组成部分构造了内控系统的整体框架，帮助人们更全面和更深刻地理解内控及其控制对象，使企业能够以内控为有力武器，从控制环境、控制风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审五方面开展工作，为实现各项操作性目标、信息性目标和遵从性目标而自觉奋斗。目前，我国内部控制理论和实务更多地局限于会计控制，会计控制是企业财务控制系统中最具体、最基础的控制平台，是企业内部财务控制的主要内容之一，但绝不是惟一内容。有些公司虽然会计控制制度比较健全，但由于忽略控制环境问题，使管理环节存在缺陷，导致会计控制失效的事例频频发生。实践证明，基于全面风险管控基础上的内部控制体系建设是实施内部控制制度的前提。

基于集团管控的内控体系的建立是在对内部控制涉及层次、控制五大要素以及控制类别等进行分析的基础上构建而成。

o  第一层次：基于管控体系，构筑母公司层面内控体系(主要是母公司战略定位和母公司自身运作，以及母公司出资人职能履行三个部分)

o  第二层次:子公司管控内控体系(母公司对子公司的治理，以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系)

o  第三层次：母公司对子公司内控体系的管理，监督与优化体系

课程主要特色：

o  关注国内外内控的理论与实践前沿，并积极进行知识整合与创新，创造性的提出了集团内控这一全新概念；

o  通过多年的实践积累与理论创新，把内控体系、风险管理体系与集团管控体系有效嵌合在一起，形成了逻辑严谨、体系完善的实操性框架；

o  多个行业的案例研究（安然、世通、中海油、美国次贷危机、GE等），将开阔思路、提供借鉴。

三、课程重要收益

本课程将帮助您学习并了解集团风险及内控管理体系的思想、流程、方法、工具和实施技能。您将学习：

o  了解国内外内控与风险管理的历史、沿革、创新与实践，包括AS/NZS4360标准、COSO框架等；

o  了解上市公司监管、金融市场监管相关政策，以及与它们与内控体系的关系；

o  学习《企业内部控制基本规范》的内涵与操作思路，掌握构建内控与风险管理体系的工具与方法；

o  学习关于集团型企业多层级风险管控的操作模式。

四、课程大纲

1.       内控体系首先必须基于管控

1)        关于集团型公司

2)        集团企业发展面临较多风险

3)        中国企业发展的内在规律探索

4)        内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化

5)        外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立

6)        集团管控体系的建立——治理+控制+管理

7)        集团组织体系整合（总部建设、子集团,事业部建设、孙公司建设）

8)        大型集团必须基于战略和战略性运营层面进行管控

9)        集团管控与内控体系

2.       内控体系发展

1)        内控的定义

2)        内控的原理和机制

3)        内控的种类

4)        第一阶段:狭义的内控--传统的财务内控

5)        第二阶段:管理内控体系

6)        第三阶段:基于COSO的内控体系

3.       《企业内部控制基本规范》解读

1)        我国为什么要制定企业内部控制基本规范

2)        我国制订规范有何法律依据

3)        企业内部控制基本规范的整体结构解读

4)        《上海证券交易所上市公司内部控制指引》、深交所《上市公司内部控制指引》等相关内控法规的解读

5)        案例：美国后安然时代的内控形势及对我国的借鉴

4.       内部控制的框架与实施

1)        内控体系

2)        山明水秀还是乌烟瘴气——控制环境

3)        火眼睛睛还是老眼昏花——风险评估

4)        天罗地网还是网开一面——控制活动

5)        未来之路还是丝绸之路——信息与沟通

6)        十年一日还是一日十年——持续监控

5.       自建的内控体系与母公司监控下建设的内控体系

1)        自建内控体系的缺陷

2)        母公司监控下的内控体系的建设(管控体系)

3)        战略性建立内控体系—基于管理体系设计的内控

4)        母公司主导建立内控的十二种手段

5)        内控制度与流程建立的原理

6.       内控体系四步法

1)        第一步：现有内控体系的评价

2)        第二步：内控体系再造或优化整体方案

3)        第三步：内控体系的文本化与体系化

4)        第四步：内控体系的持续评价与优化

7.       基于内控体系的集团化运作

1)        母子公司管控体系

2)        治理管控

3)        战略管控线

4)        财务管控线

5)        人力资源管控线

6)        计划/预算管控线

7)        审计稽核管控线

8)        运营管控线

8.       案例解析（穿插于课程中）

9.       问题解答与研讨

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