《部属培育与辅导 》

  培训讲师:梅博

讲师背景:
【资历背景】梅博,国际工商管理硕士(MBA),曾于世界500强华为公司从事技术与人力资源管理工作。历任研发培训经理、青海春天药用科技HRD、中兴通讯国代商营销总监及中国区总经理……。出版物:《华为人才发展之道》、《向咨询师学习职业生涯管理》 详细>>

梅博
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《部属培育与辅导 》详细内容

《部属培育与辅导 》


《部属培育与辅导 》




开展部属培育和辅导是每一个管理干部的日常工作,也是考核一个干部职业成熟度的
指标之一。越是高级管理干部,在部属培育工作中的责任和比重越大。“放羊式管理”必
然导致“自生自灭”,标准化的能力得不到复制,也就无法产生组织能力,企业也就丧失
了竞争力。
《部属培育与辅导
》课程建立在华为等世界500强企业最佳实践基础之上,相应的方法和工具获得了广泛应
用和高度评价。

课程目标
正确陈述部属培育的常规工作维度KASH。
能简述部属培育的三大训练手法(OJT/OFF-
JT/SD),了解培训质量控制的要点(需求分析、评估、行为转化)。
能描述差距评估的三个阶段,了解素质评估的要点(STAR模型)。
正确掌握绩效诊断箱的用法以及能力改善的分析逻辑。
了解绩效辅导的关键路径和技巧。

课程特色
系统:系统地从三大训练手法展现部属培育的策略。
实战:关键知识点通过工具和表单呈现,即学即用。
聚焦:聚焦专业/技术/营销管理者的日常工作,围绕绩效开展部属培育。
授课方式
讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象:
各级管理干部、高层管理者、总经理或董事长、储备干部、导师、骨干
授课时长:
6学时
教学提示:
本课程主要针对专业/技术/营销管理者设计,对资深HR从业者来说稍浅显。
缺乏全面、认真的课前需求分析,特别是缺少对学员的需求和心理预期了解,课程质量
存在较大风险。

课程内容

一、部属培育的基本问题
← 下属为什么要跟你混?
← 部属培育是谁的责任?
← 部属培育要做些什么?

二、部属培育的三大训练手法
← 在岗训练(OJT)
✓ 在岗训练的两种模式(岗位实践、轮岗、导师辅导、职责延伸……)
✓ 学习的金字塔原理
✓ 案例讲解:华为公司工作轮换的三种模式
← 离岗训练(Off-JT)
✓ 离岗培训体系模型图
✓ 案例研讨:《某公司管理干部训练》

培训需求分析的三个层次(样例参考:某公司年度培训需求调查流程及模
板)
✓ 培训质量评估的等级设定及角色重要性差异
← 自我学习(SD)
✓ 自我学习的三类资源

样例:《研发部门组织过程资产库》、《销售代表结构化课程样例》、《HW公
司营销岗位专业工具包清单》

三、部属培育三步法:差距评估
← 差距评估的三个阶段
✓ 案例分析:PM公司技术部经理能力评估
✓ 卓越组织的系统评估观
← 绩效与能力的九宫格评估
✓ 九宫格评估法介绍
✓ 案例研讨:张总监的下属九宫格评估
← 岗位行为能力评估
✓ 样例:销售岗位2级销售工程师行为能力评估标准节选
✓ 行为能力评估的方法
✓ 样例参考:HW公司认证小组答辩及行为举证要点
✓ 行为能力评价结果的2种展现方式
← 岗位素质评估
✓ 素质评估的常用技术介绍

样例:《某大区经理素质面试评估样表》、某营销管理岗位素质评估雷达图


✓ 素质面谈的STAR模型及关键要点
✓ 样例:《银行客户经理素质面谈》
✓ 课堂模拟演练:素质面谈评估模拟

四、部属培育三步法:方案设计
← 骨干员工的培育
✓ 骨干员工培育的五种策略
✓ 行动学习法的六要素
✓ 项目/问题导向的骨干员工培育步骤
✓ 样例:《项目专案立项书》
← 稳健员工的培育
✓ 稳健员工培育的四种策略
✓ 样例:《岗位轮换计划表》
✓ 培训-岗位知识技能点的分类
✓ 培训-岗位课程体系设计的逻辑
← 欠佳员工的培育
✓ 欠佳员工培育的两种策略
✓ 绩效改善工具:绩效诊断箱
✓ 样例参考:某司管理干部绩效诊断、HW公司绩效评价表的设计思想
✓ 课堂练习:基于绩效差距的能力改善模拟
← 新员工的培育
✓ 新员工培育的管控要点
✓ 岗前理论培训流程(样例:理论培训评估表)
✓ 入职引导与发展规划(样例:入职引导与发展规划访谈表)
✓ 新员工导师辅导流程(样例:新员工辅导计划表)
✓ 新员工导师辅导的三个步骤(游戏)
✓ 样例参考:某保险公司新员工5次随岗培训
✓ 新人跟进(样例:新员工入职跟踪评价表)
✓ 转正评估(样例:答辩表、转正申请表)

五、部属培育三步法:辅导实施
← 部属辅导的三大心法
← 部属辅导的关键途径
✓ 基于绩效和任务的辅导
✓ 基于项目/产品开发的辅导
✓ 基于员工关键时期的辅导
← 部属辅导的关键技巧
✓ 工作现场辅导的注意点
✓ 基于员工职业成熟度的工作辅导
✓ 不同层级员工的辅导差异


 

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