《制造业运营管理的核心管理流程-销售与运营计划》

《制造业运营管理的核心管理流程-销售与运营计划》
【课程背景】
二十一世纪的经济是信息化经济，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是每个企业面临的巨大挑战。新经济条件下，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以客户满意的最大化、获取客户的忠诚度为主要目标，否则利润也不可能长久。
本课程是以满足客户需求为导向，以客户订单信息流为中心，带动物流、资金流的运转，并由此带来企业的业务流程再造和组织优化，使组织结构更加扁平化、信息化。销售和营运计划要围绕客户订单，关注订单如何确定销售计划、生产计划、库存计划，并有效管理，如何进行合理化资源配置，如何进行制造，如何进行产品配送。
通过此课程学习，我们会以业界成功最佳实践和大量的实战经验和教训，帮助企业夯实销售和营运各个环节的管理，缩短订单履行周期，提高企业对市场的响应速度和客户的满意度，综合提高企业的市场竞争能力。
【授课时长】
1天/6小时
【课程收益】
通过本项目的培训，可以帮助贵公司解决以下问题：
1.使运营人员明确自己岗位要求和必备的工作能力；
2.明确企业生产计划与物料运作管理的全过程；
3.了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的销售预测与销售、生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；
4.优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；
5.平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；
6.有效缩短生产周期，提高交期达成率；
7.物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算；
8.企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本；
9.从供应链管理目标出发，掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；
10.整体提升现场和PMC管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。
四、培训对象：企业的总经理、副总经理，生产、运营总监、生产、技术、采购、物流、质量、设备等部门经理、主管、调度长、车间主任、班组长等所有生产系统管理人员
【培训方式】
1、讲师激情、精彩演讲占40%
2、案例分析（从正面和反面两方面进行实例分析）占25%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
6、视频教学：展示课程相关的视频欣赏占5%。
【课程特色】
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定生产计划和物料管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：制造型企业实际生产计划/物料/仓库/采购案例分析，您的困惑得到解答
【课程大纲】
模块一、组织创新篇——主动识别客户需求，适应柔性订单
（一）课程背景1—竞争内外部环境给企业带来的挑战 流程不够合理和操作不够规范；
（二）如何解决内外环境对企业带来的挑战：
1、现代供产销一体化管理体系构建
2、供应链的结构模型SCM-PMC
3、销售运营与现代物流之间的关系
4、传统条件下的企业生产计划
（1）传统的企业生产计划系统模式
（2）传统的企业生产计划的局限性
5、SCM环境下的生产计划新特点
6、供应链下的集成生产计划与控制模型
（1）SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换
（2）供应链管理环境下生产管理组织模式
（3）SCM环境下的生产控制4个新特点
7、销售与运营职能定位管理
8、销售、生产、采购等跨部门协作
(三）客户需求收集
1、客户需求收集机制
2、识别有效客户
3、客户深入分析——如何进一步聚焦?
4、需求收集的准备
5、需求收集的常用方法详解
1） 问卷调查法
2）客户访谈法
3）标杆分析法，“跟随型”企业致胜法宝
4）二手资料调研
5）市场原型法与技术原型法分析
6）需求收集的典型途径
6、需求收集的输出：客户需求收集模板
7、需求收集小技巧
（四）销售预测
1、销售预测的外界影响因素
1）需求的动向
2）经济的变动
3）同业竞争的动向
4）政府、消费者团体的动向
2、销售预测的内部影响因素
1）营销活动政策
2）销售政策
3）业务员
4）生产状况
3、销售预测的方法
（1）主观的方法——推测法
①根据经营负责人意见的推测法。
②根据推销员意见的推测法。
③根据顾客与客户意见的推测法。
（2）客观的方法——根据过去实绩的方法
④时间数列分析法：目测法、折半平均法、移动平均法、最小平方法
⑤相关分析法
（五）配送计划
1、配送的功能要素及一般流程
2、配送合理化的标志和实施措施
3、配送路线与人员区域划分
4、地址化管理
5、装卸动作分析和改善
6、交接、验货流程分析和改善
模块二、运营计划篇——如何进行产能负荷分析与计划排定
（一）销售计划
1、主动管理订单，而不是被动响应
2、在计划的制定阶段区分不同客户服务水平
3、按照唯一的、可行的发货计划制定
4、按照销售计划与生产系统一致的规则运作
5、根据需求制定销售计划，按照承诺执行
6、订单安排原则
7、订单的评审和下达
【案例】销售计划管理业务流程介绍
8、产销协调
9、销售计划的状态及查询
10、销售计划的排程和重排程（订单履行计划表）
11、销售计划履行执行监控与异常调度
12、销售计划变更处理
【案例】订单计划管理案例介绍
（二）库存计划
1、安全存量、最高存量、最低存量
2、EOQ的计算
3、周转速度与周转率
4、ABC分类法
5、七种情况下存量管制订购
6、库存是怎样产生的
7、案例：六个月降低2000美元
8、JIT和VMI
（三）、解决生产计划过程异常问题的工具和方法：
1、计划监控管理工具
2、生产数据追踪管理工具
3、月计划产能分析方法
4、月有效产能分析工具
5、订单评审管理与实施方法
6、产前订单评审盘点工具
7、日产能负荷分析与排产方法
8、优先生产排单分析工具
（四）应用案例分析：
某公司月度主计划制定流程
模块三、运营控制篇——生产进度控制与生产订单异常的处理
（一）课程背景3——生产进度控制中常见问题
1、客户样品未出，订单却来了，怎么办？
2、客户的订单更改太快（或研发部技术资料变更快）有交期无明确的产品（技术、产品未定），怎么办？
（二）如何解决生产进度中出现的问题
1、生产进度的跟进技巧：事前/事中和事后
2、生产进度异常的原因分析及解决
3、生产进度异常因应对策表
4、生产进度跟进中的沟通技巧
5、进度控制中主导作用—使跟催及时有力
6、现场练习：
交期延误的改善原则
7、紧急订单的处理
（1）不可处理紧急订单
（2）可处理紧急订单
（三）生产订单异常处理中的应用案例分析：
1、某公司生产异常会议跟进表和生产协调会内容汇总
2、案例讨论：
（1）多品种小批量订单的生产计划如何编制？
（2）产销失调原因及对策？

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