《由HR向HRBP转型》

《由HR向HRBP转型》
——如何成为高效HR管理者
【课程背景】
在新常态下，人与企业的关系和员工的驱动系统发生了深刻的变化，传统的人力资源管
理六大模块已经出现瓶颈，人力资源管理已从传统“成本中心”变成企业“利润中心”的转
变过程中，而人力资源管理角色也从“职能事务性”向“职能战略性”转变，“传统式管理”
已经无法满足企业对人力资源起支撑作用的要求。因此，人力资源管理需要转型和必须
变革，这种转型和变革体现在HRM向HRBP转型上，体现在向旧的模式大胆挑战上，体现在
HR团队整体能力提升上。
【授课对象】
公司高管、人力资源总监/经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等
【课程时间】
一天
【培训方式】
讲授、案例、视频、课堂互动
【课程大纲】
提出问题：
企业战略的核心是什么?
人力资源战略的核心是什么?
人才战略的实施由谁来完成?
如何深层次理解人力资源六大模块?
如何实施HR向HRBP转型?

第一节：人力资源面临的问题与挑战
问题一：人与企业的关系怎么了?
问题二：员工驱动系统发生了什么变化?
问题三：传统人事的最大瓶颈是什么?
问题四：HR为啥常常发出我到底要如何做的困局?
问题五：人力资源部是不是公司的核心部门
问题六：人力资源部无奈成为业务部门“伙计”的原因
问题七：人力资源部如何从“伙计”变为“伙伴”
案例一：分析

第二节：什么是业务伙伴式人力资源管理
一、人力资源的发展演变
1、人力资源发展阶段
2、HRBP的概念
战略伙伴：这一角色是HRBP的终极目标
运营经理角色：这一角色是HRBP的追求目标
紧急事件处理者：这一角色是快速反应并处理问题
员工仲裁者：这一角色是协调内部各种关系
3、HRBP的主要三大职责
4、HR向HRBP转型的三支柱模型
二、HRBP的作用
1、企业为什么需要HRBP
2、HR为什么要到业务中去
3、直线部门的“指导员”与“政委”
4、BP在直线部门的位置与作用
案例二：分析

第三节：如何转型成为HRBP
一、新形势下的趋势
二、转型后的HRBP角色
1、战略分析专家：HR战略与经营战略的一致性
2、流程分析专家：工作再设计与流程再造
3、任务分析专家：工作分析与岗位设计
4、能力分析专家：关键绩效与胜任素质
三、HRBP组织模式
1、客户导向模式
2、平衡架构模式
3、参与管理模式
4、业务分立模式
5、HR与HRBP的关系
四、HRBP需要具备的素质
挑战一：独树一帜的技能
挑战二：产品经理的意识
挑战三：破旧立新的胆略
挑战四：胜任力管理效能
挑战五：角色的重新定位
案例三：分析

第四节：基于HRBP的业务方式改进
1、价值导向的人力资源管理：如何留住核心员工(案例)
2、服务导向的人力资源管理：如何柔性化管理(案例)
3、驱动导向的人力资源管理：如何设计薪酬福利(案例)
4、员工导向的人力资源管理：如何管理新生代员工(案例)
5、产品导向的人力资源管理：如何成为利润中心(案例)
6、文化导向的人力资源管理：如何发展企业文化(案例)
7、人才导向的人力资源管理：如何招到企业需要的人(案例)
8、开发导向的人力资源管理：如何实施有效培训(案例)
9、绩效导向的人力资源管理：如何进行全生命周期的绩效管理(案例)
10、组织导向的人力资源管理：如何进行组织诊断(案例)

第五节：基于HRBP的素质要求
一、通用素质
1、心理素质与创新能力
2、职业素养与人际沟通
3、处理劳动合同履行中的争议能力
二、实战中的团队管理
1、转变观念：从服务业务部门到服务业务发展
2、转变时间：从事务性工作到策略性工作
3、转变技能：从人力资源传统技能到业务服务技能
三、甄选BP的胜任模型
1、人品甄选考量
2、选拔考查要点
3、综合评定标准
四、影响HRBP效果的主要因素
1、决策层的支持度-关键性
2、数据层的升级度-基础性
3、HR团队的配合度-结构性
3、HRBP本身层次度-技能性
结尾归纳：
1、HR向HRBP转型，其最基本的概念就是在原有基础上对人力资源组织架构和
2、各模块业务进行重新设计使人力资源管理实现战略性转型，使之与企业战略更加匹配
，更好的服务于直线部门。
3、当HR部门不能支撑业务部门和企业发展时，也就是传统HR部门淘汰之时
4、在生死攸关之时，HR管理必须转型和变革，否则没有活路
5、围一桌子都是HR，但我们距离真正的HR还有多远
6、好的HR，请用你的业绩来证明你的存在

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