《赢在效率——制造业生产效率改善运营实战》

赢在效率——制造业生产效率改善运营实战
课程背景：
在全球化竞争和产业升级的浪潮下，制造业正面临前所未有的挑战：人力成本攀升、原材料价格波动、客户需求日益多样化，而传统粗放式的生产管理模式已难以支撑企业持续盈利。生产效率成为决定企业生存与发展的关键因素——同样的设备、人力，高效企业的产能可能是低效企业的2-3倍，成本却更低！
然而，许多制造企业仍深陷效率困境：
❌生产计划混乱——订单延误、频繁换产，设备利用率不足；
❌现场浪费严重——物料堆积、搬运冗余、等待时间过长；
❌员工效能低下——标准不清、培训不足，依赖“老师傅”经验；
❌数据驱动缺失——凭感觉决策，无法精准定位效率瓶颈。
本课程基于精益生产（Lean）和工业工程（IE）方法论，结合全球标杆企业的最佳实践，提炼出一套可快速落地的效率提升体系。
课程收益：
通过“硬技术+软管理”双轮驱动，实现：
✅短期内——优化产线平衡，减少30%以上的非增值时间；
✅中期内——建立标准化作业体系，提升人均产出20%-50%；
✅长期内——培养持续改善文化，打造“自我进化”的高效组织。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高管/决策层、工艺/设备/质量主管、生产/制造/工程部门经理、关键岗位骨干、生产主管、工程师等
课程方式：课程讲授50%，实践演练、案例分析及小组研讨50%
课程模型：
课程大纲
导入：什么是效率？它有哪些要素？如何衡量？
第一讲：生产效率基础
一、生产效率三要素
课堂讨论：在各子公司是如何去衡量效率的高低的？有那些指标？
课堂讨论：对于以下几种典型的作业模式，效率指标是一致的吗？如果不一致，分别是用什么来衡量？为什么？
课堂讨论：对于如何提升效率，或许都能说出一两个办法，然而实施之后往往发现效果有限，为什么？
二、生产效率的六大类别
1. 人员效率
2. 设备效率
3. 个体效率
4. 整体效率
5. 瓶颈效率
6. 非瓶颈效率
小组研讨：什么时候用人为主的指标？什么时候用以设备为主的指标？可以两个同时用吗？
课堂演练：看图识别真效率与假效率
第二讲：效率改善系统
一、效率标准的建立
1. 标注工时ST管理的五个维度
1）方法
2）条件
3）熟练度
4）劳动强度与速度
5）品质要求
2. 效率报表管理
1）报表逻辑关系正确
2）标准工时制定完成
3）数据统计、界定清楚
4）数据录入人员细心、思路清晰
3. 效率目标建立的三个文件
1）考核方案（包括方案的研讨、制定、培训）
2）记录表单（包括日常数据的采集与汇总）
3）奖惩制度（包括奖惩的兑现与宣传）
二、效率绩效的建立
1. 绩效考核八大原则
2. 考核方案
3. 记录表单
4. 奖惩实现
三、效率改善实现
1. 损失降低专案
1）切换损失降低
2）设备OEE提升
2. 生产线平衡（CELL)
1）时间研究
2）山积表
3）ECRS
4）突破瓶颈TOC
5）CELL生产
3. 人机分析
1）人机操作图
2）理想人机比
4. 连续流
1）价值流分析VSM
2）创建连续流
5. 设备OEE提升
1）设备OEE数据收集体系
2）OEE数据分析
3）OEE专项改善
四、人力调节实现
1. 成立人力调节中心
2. 各部门作业要素培训开展
3. 统筹人员调度
课堂讨论：
1）结合企业实际，谈谈如何在企业现行基础上设定效率绩效？
2）哪些改善方法适用于你在所在企业效率改善？
第三讲：流程效率改善
一、线平衡LOB
1. 线平衡概念
1）节拍-生产周期
2）平衡率
3）产品标准工时
4）生产线平衡损失
2. 生产线平衡分析改善方法
1）作业岗位工时测定
2）识别瓶颈岗位
3）建立山积表
4）工时测定分析
5）平衡率的计算
6）改善瓶颈岗位
课堂演练：线平衡率计算
3. B值、F值的定义与计算
课堂讨论：调快线体速度，可以增加产量？调慢线体速度，可以增加产量？
4. 线平衡分析
课堂演练：生产线平衡的改善实例剖析与练习
二、一个流One piece flow
引入：TPS中的“流动”
1. 一个流生产方式
2. 一个流作业模式演示
3. 实施一个流生产方式的条件
条件一：单位流动
条件二：按制程顺序布置生产设备
条件三：生产速度的同步化
条件四：多制程操作的作业
条件五：作业员的多能工化
条件六：走动作业
条件七：机器设备的小型化
条件八：生产线最短距离的布置(U型化)
4. 实施一个流生产方式的步骤
1）全员的意识建立
2）成立示范改善小组
3）选定示范生产线
4）现况调整分析
5）设定产距时间（TT）
6）决定设备、人员的数量
7）布置一个流的生产线
8）配置作业人员
9）单件流动
10）维持管理与改善
11）水平展开与无人化目标
课堂演练：假设订单有30个，工艺分别是在纸上画○、 、√、△，现在有一批原材料，其中有部分不良品混杂在里面。请4位同事进行演示三种不同的生产模式，1位同时负责计时和核算半成品。
案例：某汽车桥壳加工线一个流实施案例
第四讲：工序效率改善
一、人机作业分析
1. 什么是人机分析
2. 人机分析的八步骤
1）分析目的明确化
2）分析准备
3）作业观察
4）周程确定5）时间测定及统计
6）绘制操作分析表
7）分析/改进
8）绘制新的操作分析表
3. 作业时间的测定方法
4. 联合作业分析表
5. 闲余能量分析
1）机器闲余
2）人员闲余
3）人员与机器之配合
案例分享：极片叠片改善
二、快速切换（SMED）
引入：F1“一级方程式锦标赛”进站换胎快速换模的应用；我们转换时间需要多长？
1. SMED目的与背景
2. 切换作业的种类
3. 内（外）部作业时间
4. 快速切换改善的八大步骤
1）现场观察并记录切换的流程
2）对记录时间和各种浪费分析
3）区分记录时间的内外活动
4）分析所有的切换动作和方法
5）把可能的内部作业转为外部
6）重新优化组合内外部作业顺序
7）试验并改进新方法
8）练习及实施完善后新的操作标准
5. 区分内外变换、整理三种浪费
6. 切换作业改善方法
7. 切换作业改善要点
8. 切换作业的基本对策方法
课堂演练：你所在企业有哪些场景可以进行SMED应用？切换作业DV分析表实操
第五讲：岗位效率改善
一、多能工培养
引入：一般操作员工育成
1. 多能工的定义
2. 多能工的培训目的
3. 多能工对企业带来的益处
4. 多能工培训流程
1）受训者资格挑选
2）受训者选择学习项目
3）学习周期的制定
4）实施岗位操作等相关内容
5）部门领导组织团队考核
6）多能工资格认证
7）轮岗管理
5. 多能工培养的奖惩
案例分析：设计一个工序多能工训练方案模型
二、动作分析
1. 动作分析方法
1）目视动作分析
2）动素分析
3）影片分析
2. 动作经济原则
1）动作简化原则
2）肢体使用原则
3）最短距离原则
4）动作舒适原则
3. 动作分析的步骤
1）找出作业中存在的问题，确定应进行动作分析的作业
2）动作分析的准备
3）动作分析的实施
4）讨论分析结果，确定改善方案
课堂练习：零件插入作业动作分析制作
案例交流、总结：
1. 效率改善案例分享、交流、研讨
2. 知识回顾、总结、答疑

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