《医养机构的集团化管理——从管控到赋能的价值创造体系》

医养机构的集团化管理——从管控到赋能的价值创造体系
课程背景：
随着中国老龄化进程加速与国家“健康中国”战略的深化，医养结合机构朝着规模化、连锁化、品牌化发展已成为行业必然趋势。然而，在快速扩张与整合过程中，众多医养集团普遍陷入“一管就死，一放就乱”的经典管理困境：集团总部若采取强管控，容易扼杀一线机构的经营灵活性与市场响应速度；若过度放权，又会导致各机构服务标准不一、资源难以协同、运营风险积聚，最终损害集团整体品牌与价值。
本课程直面这一核心矛盾，基于讲师在大型医养集团的实战操盘经验，深度融合现代企业治理与赋能型组织理念。课程旨在系统性地为学员提供一套完整的、可落地的集团化管理解决方案——即构建“战略控、运营放、风控准、赋能强”的动态平衡体系，帮助医养集团的管理者实现从“行政管控者”到“战略引领者与价值赋能者”的角色蜕变，最终在确保风险可控的前提下，充分释放规模效应，激发一线活力，实现集团整体价值的最大化。
课程收益：
明确总部战略角色：学会清晰界定集团总部的价值定位与核心权责，构建以战略牵引和风险控制为核心的管控框架，推动总部从处理“琐事审批”向聚焦“战略引领”成功转型。
掌握赋能方法论：掌握将职能部门从“管控者”转变为“规则制定者与赋能者”的具体方法与工具，通过制定高效、务实的规范与流程，提升专业价值，获得业务部门的认可与支持。
设计激活一线的授权体系：学会在集团框架下设计清晰的授权与自主经营空间，激发机构负责人的企业家精神，同时建立与之匹配的责任闭环，实现真正的“权、责、利”对等。
获得推动变革的实操能力：通过对典型成功与失败案例的深度剖析，提升在复杂管理场景中的系统思考、决策与执行能力，能够有效策划并推动集团内部的管理变革与优化。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：医养集团董事长、CEO、副总裁等核心决策层；集团总部各职能部门（战略、人力、财务、医疗、运营等）负责人；旗下医院、养老院、护理院等机构的院长、执行院长等经营负责人。
课程方式：讲师讲授+案例复盘+工具演练+互动研讨
课程大纲
第一讲：核心理念——集团化管理的道与术
一、医养集团的核心矛盾与治理哲学
集团化管理的根本目的：规模效应与经营活力的平衡
1. “一管就死，一放就乱”现象的系统性成因
成因一：权责边界模糊
成因二：标准与执行脱节
成因三：信息不对称与信任缺失
4）成因四：绩效考核与激励错位案例：某知名医养集团在快速扩张中因授权不清导致区域标准不一、客户投诉频发
2. 明确一个中心，两个基本点的落地逻辑
1）中心：以经营（收入、利润）为核心，一切管理活动围绕此展开
2）基本点一：确保经营目标的达成（增长与效率）
3）基本点二：控制经营风险的敞口（合规与风控）
3. 决策岗与职能部门的角色本质与责任边界
1）决策岗：对“经营结果”负责，核心权力是“审批”
2）职能部门：对“专业规范与风险”负责，核心权力是“审核”
二、集团化管理“五星”模型构建
1. 战略引领（Navigate）：总部制定游戏规则与战略方向
2. 权责清晰（Define）：清晰的授权体系与责任边界
3. 流程高效（Streamline）：简洁、透明的核心管理流程
4. 赋能支持（Empower）：总部为业务前线提供炮弹与支援
5. 数据驱动（Evaluate）：基于数据的绩效评价与风险监控
第二讲：顶层设计——集团组织架构与权责划分
一、集团总部定位与价值链重塑
1. 总部价值创造的四种角色
1）战略管控中心：投融资决策、集团战略规划、资本与财务管理
2）标准与风控中心：统一服务标准、医疗质量体系、财务与合规风控体系
3）资源协同中心：集中采购、集团品牌、人才发展平台、统一信息化建设
4）赋能服务中心：输出专业知识、管理工具、业务流程优化与业务咨询支持。
2. 职能部门分类管理原则（参考I类、II类部门划分）
1）I类职能部门（风控与服务型）：规范制定与审批流程设计
适用部门：法务、采购、工程、信息、医疗质控
管控要点：流程关键节点（A/B点）控制
2）II类职能部门（战略与资源型）：资源分配与政策制定
适用部门：战略、人力资源、财务
管控要点：政策导向与预算总额控制
二、决策权限的纵向穿透与分级授权
1. 决策事项的“三级审批”体系设计
1）重大战略决策：股东会/董事会/董事长审批范畴
2）经营性决策：CEO/院长在预算内的审批权限
3）日常运营决策：机构内部审批权限
2. 建立清晰的《集团权责划分手册》
讨论：如何界定“事项审批”、“合约审批”、“付款审批”的最终决策岗？
案例：从“院长一支笔”到“权责对等”的授权体系改革实战
第三讲：规范制定——职能管理的原则、流程与工具
一、职能部门规范制定的核心原则
1. 规范制定的“成本收益”原则
核心标准：规范的执行成本（教育成本、摩擦成本）与收益（风险降低、效率提升）的平衡
常见误区：为追求专业完美或部门价值，制定不切实际的“空中楼阁”式规范
案例：某集团付款审核标准制定过严导致执行成本高于风险损失
2. 规范必须具备权力“三性”控制
1）延伸性：规范是否会不适当地延伸到其他部门职责？
2）独占性：规范是否造成了本部门对某项权力的垄断？
3）强制性：规范的强制力是否与风险等级匹配？
3. 规范执行的“AB点”控制法
1）A点（申报点）：控制入口，确保填报简单、无歧义、无疏漏
2）B点（执行点）：控制出口，确保违规操作能被阻止或事后及时纠偏
案例：费用报销流程优化，单笔审批时间从3天缩短至2小时
二、核心管理流程的设计与优化
1. 损益类事项（成本、费用）的流程管理
1）管理逻辑
——基于目标管理，授予院长高度自主权
2）流程关键
关键一：严格的年度/月度预算总额控制
关键二：定期的（月度）经营分析，聚焦偏差分析与改进
关键三：成本控制与机构院长、团队的绩效奖金强挂钩
案例：如何通过流程设计，防止院长“只增收入不控成本”？
2. 资产类事项（设备采购、工程）的流程管理
1）管理逻辑：基于过程管理，因涉及重大资本支出与长期资产质量，总部需深度介入。
2）流程关键：分级授权（金额阈值）、强制性招标/比价流程、引入第三方专业评估（造价咨询、工程监理）。
案例：工程项目管理中的招标与第三方评估机制
3. 规范落地的推行策略
1）试执行期机制：收集反馈，柔性过渡
2）文字意见反馈：避免面对面冲突，积累理性建议
3）决策岗交流：上下级决策岗就规范推行达成共识，扫清障碍
第四讲：运营赋能——总部对机构的支持与协同
一、从管理控制到服务赋能
1. 赋能与管理的本质区别
2. 总部赋能平台的构建
1）标准化运营体系输出
2）集中采购平台
3）一体化信息平台
4）人才发展与培训学院
案例：某集团通过建设统一数据中台，打通各机构运营数据，形成集团“管理驾驶舱”，使运营效率提升15%。
二、资源协同与价值链整合
1. 医疗资源的集团内协同
1）专家资源共享平台
2）内部转诊绿色通道2. 品牌与营销的协同赋能
1）集团品牌背书与统一形象
2）集中获客与渠道管理第五讲：绩效驱动——数据化的监督、评价与激励
一、建立基于数据的经营监控体系
1. 构建集团管理驾驶舱
1）四大核心指标
指标一：入住率
指标二：单床收入
指标三：人力成本占比
指标四：EBITDA利润率
2）风险指标
风险一：医疗纠纷率
风险二：客户满意度
风险三：预算执行偏差率
2. 定期的经营复盘与对标管理
1）月度经营分析会
——定位为“业务研讨会”而非“业绩批斗会”，议程聚焦“差距分析-根因查找-行动计划”。
2）机构间横向对标
——在相似规模、阶段的机构间进行关键指标对标，营造“比、学、赶、帮、超”的健康竞争氛围。
案例：某集团月度经营会改革，通过数据说话和专题研讨，成功从“扯皮会”转变为“解决方案共创会”。
二、构建权责利对等的绩效激励体系
1. 机构院长（决策岗）的绩效评价
1）评价核心：经营目标（收入、利润）达成率
2）评价依据：主要依据管理驾驶舱中的核心财务与客户指标，强调客观数据。
2. 总部职能部门（管理岗）的绩效评价
1）评价核心
核心一：专业规范/政策制定的质量与适用性
核心二：规范推行的成本与效率
核心三：业务部门（内部客户）对其支持效果的评价满意度
2）评价主体：上级决策岗与机构（内部客户）双向评价
3. 激励与奖惩的即时与匹配
1）院长激励：薪酬包与利润分享、超额利润奖励强挂钩，鼓励创业者精神
2）职能激励：奖金与风险控制效果、服务满意度、跨部门协同项目价值创造挂钩，鼓励赋能行为。
课程讨论与总结
1. 知识总览：集团化管理“五星模型”复盘
2. 答疑与互动

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