劳动风险防范及人才梯队建设

【课程介绍】

有的企业认为不和员工签订劳动合同是为了降低企业的成本和风险，会把管理的主动权掌握在企业手里，其实正好相反，只要正常的签订劳动合同，按照《劳动合同法》实施劳动关系管理才能够保证劳动者和企业的共同利益。

为了避免企业和员工的损失，设计了此次课程，把劳动法规和合规管理的主要部分与各位分享。

同时在企业管理中，要想把整个人才管理的能力激活，需要引入竞争预淘汰机制，就是：能上能下、能左能右，此机制的建设是为了实现企业的战略目标而系统开展，本课程中也就企业的人才梯队建设与各位做了系统的分享。

希望以上内容对于您的管理实践有所帮助。

【课程收益】

1. 理解劳动合同的签订原则

2. 掌握劳动合同签订的三种期限约定

3. 掌握综合工时管理

4. 掌握关于劳动合同的试用期、工资报酬和解除条件

5. 掌握劳动合同的订立、履行及变更

6. 掌握劳动合同的解除和解除条件

7. 掌握人才发展在企业的组织能力建设中的作用

8. 理解岗位管理中的胜任能力对于人才管理中的作用

9. 掌握人才评价的方法

10. 掌握人才竞争淘汰机制的本质——“能上能下、能左能右”

11. 掌握人才竞争机制中需要调整的岗位职能与薪酬调整的方法

【适合学员】HR人员    

【授课时长】6小时线上

【课程大纲】《劳动风险防范及内部人才梯队建设》

PART 01 关于劳动合同签订的原则（案例教学）

    一、劳动合同签订的原则

二、签订劳动合同的时限

1、容易产生的风险及案例

2、如何避免风险

三、劳动合同必备条款

1、共九条

2、自检自带的劳动合同，一一标出，提出修改建议

PART 02 劳动合同签订的三种期限约定（案例教学）

    一、三种期限

1、固定期限

2、无固定期限

3、以完成一定工作任务为期限

二、固定期限劳动合同约定

三、无固定期限劳动合同约定

1、约定

2、条件（5个条件）

3、主动权

案例分析

四、以完成一定工作任务为期限

1、约定

2、类型

3、必须书面签订

PART 03 综合工时管理（案例教学）

    一、工作时间及工作时间管理规定

1、工作时间及工作时间包含内容

2、休假时间及休假时间包含内容

3、国家工时规定：标准工时，法律允许的标准工时制度

4、国家工时规定，计薪时间规定

5、加班规定

6、带薪休假时间

7、应休未休的补偿

8、国家法定假日

二、工时管理实践

1、值班与加班的区别

2、各类假期（各地的政策不一样，要参考当地政策）：婚假、丧假、孕产假、哺乳期、探亲假、病假与事假等。

3、典型假期的工资发放

4、患病及非公负伤

三、特殊工时

（一）特殊工时的界定

1、特殊工时必须按照要求得到劳动部门的审批，不然会存在劳动风险

2、不定时工作制的范围

七类不定时工作制情况

（二）综合工时工作制

1、综合工时工作制的试用范围

五类情况，看看你属于哪一类

（三）如何申报特殊工时工作制

1、找到当地的劳动管理部门

2、申报要求及注意事项

3、特殊工时制员工的加班管理办法（一定要备案）

四、完善工时管理制度的注意事项

1、各种人事制度要完备，并做好备案

2、施行不同工时员工的分类管理

3、建立日常人力部门或工会与员工的沟通，防患于未然

PART 04 关于劳动合同的试用期、工资报酬和解除条件（案例教学）

    一、为什么要设定试用期

    1、试用期对双方的保障

二、试用期的时间

1、劳动合同期限与试用期的关系

三、试用期包含在劳动合同期限范围内

四、试用期的工资报酬

五、试用期如何接触劳动合同

案例：企业应该有效利用试用期来判断一个人是否适合该岗位

PART 05 劳动合同的订立、履行及变更（案例教学）

    一、劳动合同的订立

1、原则

2、当事人在合同中的义务

3、注意事项

4、劳动合同管理要清晰，有名册及专人负责

5、无效合同是个坑

二、劳动合同的履行

1、三原则

亲自履行

全面履行

协作履行

三、劳动合同的变更

1、劳动合同变更的几种形式

2、劳动合同变更的原则

3、劳动合同变更内容

4、劳动合同变更的主体和时间

PART 06 劳动合同的解除和解除条件（案例教学）

    一、什么是劳动合同的解除

二、劳动合同解除的类型

三、解除劳动合同的五种情形

1、双方协商一致

解读及案例

2、劳动者要求解除

3、用人单位要求解除

过失与非过失

医疗期与解除劳动合同

不胜任工作解除条件

4、经济性裁员

5、不得接触劳动合同的情形

PART 07人才发展与组织能力建设

    一、组织能力建设与人才发展

1、案例解析：XX企业组织发展案例

2、组织发展的核心动力，揭示企业目标、业务发展和组织能力的关系

二、CEO是首席教育官

1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？

    2、组织发展与个人发展

    三、全生命周期的职业发展管理模式

1、全生命周期的职业发展模式

2、全生命周期职业发展各阶段的核心任务

案例解析：XX企业全生命周期的职业发展管理

PART 08岗位管理是人才发展的基础

一、岗位管理族群

1、岗位族群的分类

管理类、技术类、管理技术类、操作类

案例解析：

选择适合你公司的分类标准

2、方法论：如何进行岗位类别划分

（1）定义岗位

（2）对现有岗位进行分类

共创练习：对本公司岗位进行分类

二、岗位级别

1、依据——岗位价值评估

2、解析：岗位价值评估

评价要素

评价内容

评价过程

评价结果

3、案例分析：岗位等级结果

案例1

案例2

案例3

共创练习：设计岗位价值评价要素，并模拟评价

三、岗位胜任力

1、岗位胜任力包含内容：文化能力、专业能力、潜能

2、文化能力的行为转化

案例：文化能力的的行为转化及评价标准

共创练习：文化能力的行为转化

3、岗位的胜任力模型

案例：

模拟练习：模拟业绩岗位的胜任力模型

PART 09内部选拔与测评的方法

    一、明确的制度要求

1、制度案例

2、明确人才发展过程中的制度保证

3、责任人：CEO

二、选拔机制

1、企业人才内生选拔的路径

案例解析：

2、选拔条件——CDE原则

（1）企业价值观条件（首要条件）

（2）业绩条件

（3）技能条件

案例解析：

共创练习：设计本企业的人才选拔条件

三、人才评价的方法

1、文化能力常用评价方法

2、专业能力常用评价方法

3、潜能的评价的常用方法

PART 10人才竞争淘汰机制的核心——“能上能下、能左能右”

    一、内部人才竞争机制的是激活企业的机制

1、企业组织效率的提升

2、花钱花在刀刃上

3、人才的纯粹化

二、人才竞争淘汰机制的模型

1、方法论：人才竞争淘汰的模型——九宫格

案例：某企业的人才九宫格

2、人才分类的基本规律——“721”

案例：某企业的“271”在人才竞争中的使用

三、人才竞争的结果体现

1、职能的调整

职位调整的目的

职位调整的方法

2、薪酬的调整

正常的薪酬调整处理方法

非正常的处理方法

小结

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