精进领导力——从专才走向管理

课程背景：

一位专业优秀的员工被任命为管理者，意味着他开始迎接职业生涯中第一次真正的挑战，尽快适应具有“完整管理者能力结构”的全新角色。这时，企业对这些新晋管理者的要求更多的是希望他们能够“两手都要抓，两手都要硬”：既善于做好业务，又能够带好队伍。这一过程是极其艰难的，也是众多新晋管理者们普遍遇到的困境。

据统计，绝对大部分专业优秀的人才转变为合格的管理者，大概需要经历6-18个月的历练，在适应这个角色转变的过程中，新晋管理者如果不能顺利地完成这个角色转变，那么管理下属就形同如芒刺背，唯恐不及。而一旦新晋管理者能够实现自我突破，顺利完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的智慧将会引导他们走上更高的职场层级，让其团队创造出之前个人无法达成的绩效，取得个人付出事半功倍的管理效果！

《精进领导力——从专才走向管理》正是针对新晋管理者在管理下属的过程中出现的各种问题、痛点，运用经典的“教练式领导”思维和“情境领导”管理模型，结合针对下属的各种教练技术和绩效面谈技巧，在有效领导下属方面给予他们务实、落地的“套路”（即思维和体系化方法），让新晋管理者转变固有思维模式，面对各种下属能做到因人制宜，有章可循，从而真正实现从专才到优秀管理者的角色转变。

课程收益：

● 了解新晋管理者成长的认知误区和行为表现，让学员们认知根源所在，对症下药；

● 了解从专才到管理者角色转变的三个关键维度，以及各个维度的功法；

● 了解作为管理者的角色定位和必须具备的核心能力；

● 了解“教练式领导”思维在管理下属中的重要作用，运用教练式领导方式管理下属；

● 深入了解经典领导力模型——“情境领导”，学会情境领导的应用场景与方法；

● 熟练掌握以“情境领导”理念为核心的4种教练技术。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：新晋管理者及储备干部

课程方式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑

课程大纲

开篇三问：

1）“我”愿意做一个管理者吗？

2）“我”已经当上管理者，如果做得不够好的话，“我”还能回到非管理者的业务岗位吗？

3）“我”还愿意回到非管理者的业务岗位吗？

导入：管理与领导

1）管理的通俗理解

2）一个校园现象给我们的启示——何谓领导力

3）领导力在组织中的作用

第一讲：省——认知自我

一、从专才到管理者的路径障碍

维度一：思维方面

——重专业轻管理、重个人轻团队、重任务轻人际、重自我轻他人、重上司轻下属

维度二：行为方面

1. 对技术：“落后”的深层次恐惧

2. 对专业：觉得还是技术最实惠，自信自己某方面的专业性，凡事亲力亲为

3. 对意愿：愿意做“喜欢”的事情，不善于听取别人意见，无法发挥团队智慧

4. 对激励：不善于激励鼓舞团队士气，只对上级负责，忽略了对下属的理解与支持

5. 对态度：对“事”严谨的态度，导致对“人”苛刻的习惯，不能释放组织活力

二、从专才到管理者的角色转变

1. 三个维度的转变根本解决角色转变困境

维度1：个人价值观

维度2：时间配置比

维度3：职场专业度

2. 管理者的五种角色

角色1：专业技能的主导者

角色2：下属绩效的评估者

角色3：团队绩效的负责人

角色4：组织资源的分配者

角色5：组织权力的使用者

讨论：管理者的五种角色你认为哪一个最重要？（前方没提到管理者五个角色啊？这里为什么突然就讲到了五个角色呢？）

3. 管理者的六个核心能力

能力1：规划能力——制定计划、设置目标

工具：计划任务控制表

方法：SMART原则

能力2：激励能力——满足需求、培养动力（感性需求+理性需求）

能力3：专业能力——力争第一、善于创新

分析：专业度四个层次

能力4：执行能力——清晰职责，把控进度

工具：ARCPI模型、甘特图

能力5：评估能力——设置标准、公平对待

分析：标准设置的四层级理念

能力6：沟通能力——善用事实、达成共识

方法：有效沟通二原则

学员自测：管理者的六个核心能力选项，每个选项你能得几分？

讨论：作为新晋管理者，你现在的短板（制约）在哪里？（TOC- Theory Of Constraints约束理论）

第二讲：察——聚焦下属

案例讨论：一杯奶茶最贵可以卖到多少钱？

导入：聚焦下属=了解+尊重+赋能

一、以下属为中心的“教练式领导“思维

——开启个人的潜能使得业绩最大化（帮助人们学习和成长，而不再是单纯讲授）

二、教练式领导的3大作用

1. 镜子

2. 指南针

3. 战鼓

互动模拟：你的下属工作没有动力，作为上司该怎么与他沟通？

三、教练应用的6大前提假设

前提1：任何情况皆可改善

前提2：教练对象被了解得越全面，达成共识的概率越高

前提3：多数情况，教练对象自己拥有答案

前提4：绝大多数人的潜能可以被开发

前提5：包容，是最昂贵的

前提6：教练对象内心希望改善、希望优秀

第三讲：用——知人善任

视频案例：遇到这样的下属，你会怎么办？

一、情境领导的定义

面对不同的任务，评估下属的表现指标并以此匹配最适合的管理行为（或者称为教练技术）

二、情境领导的作用

——对事不对人，知人更善任

三、了解你的下属面对各项任务的指标

公式：“能力+动力”=任务准备度

四、面对能力和动力不同的下属的应对

工具：情境领导的简易模型

五、匹配各种下属的表现进行管理（4种教练技术）

技术1：指导 Direct — 指导六步法（视频分享）

技术2：引导 Guide — BIC模型（案例分享）

技术3：辅导 Coach — GROW模型（案例分享）

技术4：授权 Delegate — 关键注意事项（案例分享）

情境演练：提供3个下属案例的背景、任务及其他信息，由讲师扮演下属，学员扮演上司，学员们将应用刚学到的任务准备度（能力+动力）判断技巧以及教练技术，现场进行实战演练。

视频案例分析：电视剧里的上司是如何与下属沟通的？他又是如何进行他的教练技术的？

答疑分享：

1）针对学员课前调研所提出的问题进行答疑

2）结合两天课程请学员写下简短的培训心得并进行分享

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