触动人心--教练式绩效辅导与绩效面谈

课程背景：

李绅在《悯农二首》中有写到“春种一粒粟，秋收万颗子“。农民希望春天的播种能够带来秋后的丰收，就像企业每一笔的投入都期待有更好的“收成”（业绩）。但并非是说我们设定了目标就意味着实现了目标，借用《悯农二首》中的描述，我们还需要“锄禾日当午，汗滴禾下土”，做好过程的精细管理，才能保障结果的达成。

管理者是通过自己或者是与他人协作来达成目标，如何能让分出去的工作带来好的结果，而不要让承接工作的人推诿、卸责，为失败找借口？这需要管理者要丰富自己的管理工具，懂得因时、因事、因人、因情、因境等综合考虑采用何种方法来对他人产生影响。

本课程将从三大方面来帮助管理者做好团队的绩效管理工作。第一，学习和掌握教练式绩效辅导与绩效面谈的原则、特点以及使用的场景，帮助管理者丰富自己绩效管理的工具；第二，学习和掌握教练式绩效辅导在绩效管理—目标来源分析与分解、目标设定与承接、目标执行风险管控的工具；第三，学习和掌握在绩效全过程管理过程中的沟通要点与工具，提升个人绩效管理的闭环思维以及个人的团队影响力。

课程收益：

• 掌握教练的内涵以及教练型领导的视角、过程与目标，完善学员对教练型领导的认知，丰富学员对管理者身份的多元化的认知
• 掌握教练型领导的思维核心是让“员工背上自己的猴子”，最终达到提升员工解决问题能力的目的
• 掌握教练型领导常用的目标管理工具、方法以及过程管理的策略，提高绩效目标管理的精细化程度，为实现目标奠定基础
• 掌握绩效管理的不同阶段的沟通要点、沟通、表单、心态，提升学员的沟通技巧与团队影响力

课程特点：

• 互动教学：通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感
• 聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
• 情景模拟：通过情景模拟提升学员对重要工具的掌握，加速工具和方法的使用

课程时间：1-2天

课程对象：管理者、企业绩效负责人

课程方式：概念讲解+工具介绍+案例分析+情景模拟+团队共创+小组讨论等

课程工具：《定位理论》《猴子理论》《DOAMD目标管理法》《SMART》《艾森豪威尔决策矩阵》《GROW模型》等

课程大纲

课前学员问题收集与学习目标思考

第一节：“心法”学习教练技术—成就他人，升级自己

话题：什么是教练？什么是教练型领导者？

一、“教练”的4“指”原理

1）教练原指：封闭箱体的四轮马车

2）教练意指：支持客户去往自己想去的地方，实现客户的目标

3）教练实指：为他人提供支持，增强他人已有的技能、资源和创造力的人

4）教练直指：帮助被教练者提升个人表现，提高生活质量

二、教练型领导的3大关键要素

1）视角：聚焦在被教练者身上

2）关键：相信被教练者有自己的智慧、资源

3）结果：辅导被教练者达到自我实现，完成绩效目标

话题：为什么企业都在鼓励管理者学习教练型领导？

三、成为教练型领导对领导者的4大意义

1）转变领导者的视角，提升员工存在感

2）丰富个人的管理工具与方法，提升管理效能

3）增强员工信心与自主性，激活员工潜能

4）改善企业内人际关系，提升沟通质量

四、成为教练型领导对团队建设的4大意义

1）对个人而言：解放管理者的时间

2）对他人而言：提升员工的表现力和价值感

3）对团队而言：打造会思考的智慧团队

4）对组织而言：打造当责的组织文化

话题：是否所有下属都适合开启教练型领导模式？在使用教练技术中需要注意什么？

五、常见的8大领导者角色

1）执行者

2）榜样者

3）问题解决者

4）教练员

5）规划者

6）领导者

7）监督/控制者

8）绩效伙伴

六、高效领导者的特点是能够因情、因境、因人、因事调整领导方式，以求组织利益最大化

1）对于没有能力、没有意愿的员工，采用高工作行为、低关系行为

2）对于没有能力、有意愿的员工，采用高工作行为、高关系行为

3）对于有能力、没意愿的员工，采用低工作行为、高关系行为

4）对于有能力、有意愿的员工，采用低工作行为、低关系行为

七、情境领导与典型的2种教练关系—由外而内、由内而外

1）由外而内的教练侧重于告知、指示、干预被教练者，以实现其目标

2）由内而外的教练侧重于引导、激发被教练者，让被教练者通过自己的努力实现目标

八、领导者施展教练式领导时要确保双方有足够的“信任”—建立“信任”的4个着力点

1）可信度

2）专业度

3）亲近度

4）动机

话题：教练型领导者的思维核心是什么？

九、教练型领导思维的核心—不要喂养下属的“猴子”

1）“猴子”=责任/问题

2）“喂养猴子”=承担责任/寻找解决办法

3）“饿死猴子”=问题造成的损失

案例分析：示例—“猴子”是怎么跑到领导身上去的呢？--“猴子“喜欢跳来跳去

十、有效的提问可以让下属背上自己的“猴子”

1）引导对方说出背景：当时发生了什么？

2）引导对方思考问题产生的原因：是什么导致了这个问题的发生

3）引导对方思考自己应该为此承担什么：你打算如何处理？

4）引导对方说出自己的思路：是什么让你打算这么做？

案例研讨：如何让下属“背上”自己的猴子前行？

话题：若想做好一名教练型领导者需要哪些条件？

十一、有效开展教练的8大要素

1）辅导环境

2）辅导工具

3）辅导流程

4）框架思维

5）有效反馈

6）有力提问

7）深度倾听

8）角色原则

情境模拟：“有求必应”的张经理如何面对下属的提问？

第二节：“工具”目标管理—让“目标聪明”，清晰可见

话题：组织目标从哪里来？部门目标从哪里来？个人目标从哪里来？如何让个体聚焦于整体？

一、（工具一）绩效目标的来源是基于公司的战略发展所需，要遵循DOAMD法则

1）明确行动方向，制定行动目标

2）围绕行动目标，设计行动计划

3）量化行动计划的结果产出和影响

4）上级的行动计划是下级的行动方向

5）上级行动计划的衡量标准是下级的行动目标

6）沟通贯穿了整个过程

二、保障绩效目标的落地，领导者要做到从目标设计、目标确认、执行目标过程的充分沟通

1）设定目标：充分沟通，确保达成共识，明确行动和目标，保障资源的落实

2）确定目标：分解落实，共同承诺，明确要约与承诺

3）执行目标：沟通辅导，审慎应变，确保合约的履约，审慎调整合约内容

三、诊断“目标”是否具有足够的澄清度的3个问题

1）团队成员能够清楚地描述并献身于整体目标

2）整体目标符合SMART原则且已经分解为个人目标

3）实现目标的策略非常明确

四、（工具二）设定绩效目标中的“众筹法”，确保行动方向对齐

1）围绕目标思考“需要做什么才能实现目标”，穷其所有，而非“我能做什么”

2）排列、组合、优化、补充所需要做的事，列举3-5项实现目标的举措/任务

3）针对要完成的举措/任务，自下而上进行承接，思考“我要为此做什么”

话题：教练型领导如何引导员工写出一个符合标准的目标呢？

五、目的与目标的区别和关联

1）目的是一种主张，是一种意图

2）目标是实现目的的途径，是一种可以丈量、可达成的一组数据

3）二者之间有着共同的导向—即“结果”

六、（工具三）目标的内容要“聪明”，即符合SMART原则

1）S—目标要具体化、明确化

2）M—目标要可量化、行为化

3）A—目标要可达成、有挑战

4）R—目标要有相关性

5）T—目标要时限性

七、（工具四）统一沟通语言的“SMART检核表”9大提问

1. 大家对文字表达是否有不同解释（清晰、无歧义）
2. 能否提供行动指引（有简单的行动策略）
3. 其中能否进行定期追踪（最好是按日跟踪，年度目标需要按月跟踪）
4. 期末能否清晰的评分（可以度量）
5. 是否有挑战？（信心指数，100%的信心指数不具挑战性）
6. 是否有实现的方法可能性（有策略，并且有信心指数不低于50%）
7. 是否有指定责任人（要指定责任人）
8. 责任人对结果是否具有很大影响（责任人对结果影响程度要大于70%）
9. 是否有明确完成时间（要指定完成时间）

案例分析：指导员工进行目标“SMART”化的引导的基本话术介绍

话题：目标除了要满足SMART，在设定目标之后，还要注意哪些事项呢？

八、“目标”是明确“干什么、怎么干、干成什么样子”，“目的”则是清楚“为何而干”

九、（工具五）找到“目的”的“否定式肯定法”

练习：“否定式肯定法”的话术练习

十、（工具六）目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级

1）重要且紧急的事情当下做

2）重要不紧急的事情规划做

3）不重要但紧急的事情交给别人做/留着做

4）不重要且不紧急的事情不要做

十一、（工具七）教练型领导常用6大问题，提高目标设定后的成功概率

1）主张：明确可以允许多大的绩效误差或差异

2）意义：强调目标实现会带来哪些效果/利益（对组织、对个人）

3）检查：双方约定何时进行阶段性检查，以及检查什么

4）风险：分析在实现目标的过程中会遇到哪些阻碍（人、机、料、法、环）

5）资源：需要哪些资源和支持

6）能力：需要怎样的培训或知识、技能

练习：优化目前岗位的某项绩效“目的“与“目标”

资料：“战略分解“常用的组织经营目标的4大参考维度

第三节：沟通：检查反馈—聚焦目标，砥砺前行

话题：为什么要反馈？

一、反馈的作用与定义

1）作用：反馈，是聚焦目标的利器

2）公式：反馈=“教学”+“教练”

3）目的：反馈是如实的告诉对方，帮助对方进步

话题：什么时候向员工提供反馈？不同时间，反馈的内容有什么不同？

二、反馈前的3个思考

1）是否能够强化员工的积极行为？

2）是否有助于提高员工的技能？

3）是否能够解决一个重要的问题？

三、反馈的7个准备

1）事情：描述你想就什么行为或情况提供反馈

2）原因：描述该行为对团队产生的影响

3）目标：描述该反馈会得到的预期结果

4）措施：怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标

5）时机：最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？

6）阻碍：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？

7）人员：谁最合适来给予反馈？

四、绩效反馈的3个关键时刻与内容

1）目标下达后要反馈：签署绩效承诺书，约定绩效内容

2）进度迟缓要反馈：回顾目标、分析举措、找到原因，推动改善

3）结果验收要反馈：回顾目标、对比结果、说明影响、分析过程、总结沉淀

五、一张图看懂目标下达后的反馈8大内容

1）干什么

2）为何干

3）怎么干

4）干到什么层次

5）谁负责

6）谁支持

7）时间点

8）利害分析

六、过程反馈要遵循GROW模型

1）聚焦目标

2）分析现状

3）发展方案

4）强化意愿

案例分析：分析原因要区分“客观事实”、“主观能动性”，重点改进的是“主观能动性”

七、结果验收要反馈—复盘工具

1）回顾目标

2）评估结果

3）分析举措

4）探寻规律

案例分析：规律的2种类型“因果关系”、“相关关系”

视频赏析：《买土豆的故事》—如何给员工做反馈？

话题：为什么教练型领导者都要掌握提问的技巧？什么是好的问题？

八、善于提问的人，能够培养更多会思考的领导者

1）习惯给出指令的人，容易赢得他人的掌声但容易让对方失去解决问题的主动性

2）善于提问的人，能够激励他人、成就他人、引领不断创新，但需要耐心和方法

九、绩效面谈和反馈技巧是需要不断练习的软性沟通技能

1）主管友善的提问

2）促发当事人思考

3）提供当事人选择的机会

4）促进对方担当责任

十、好的问题，往往从没有预设立场与期望答案的正确性开始—3个策略

1）想提出不同看法？别说“这样不对”

2）想鼓励对方提出更好的建议？别问“你觉得原来的做法会达标吗？

3）想要追问落后的工作？别说“怎么会发生这种事？”

话题：除了提问，还有哪些提升反馈效果的策略？

十一、提高反馈质量的5大步骤

1）征询意见

2）聚焦行为

3）说明影响

4）挖掘原因

5）给与鼓励

情景模拟：正向反馈与负向反馈

十二、有效的称赞，能够让行为持续的发生

1）表象类

2）成就类

3）性格特质类

4）潜力类

情景模拟：做一次正向的激励认同反馈

课程总结与知识点回顾、学习实践计划

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