非人力资源经理的人力资源管理—绩效管理

课程背景：

谈到目标管理，目前企业界仍然是依据管理大师彼得·德鲁克于上世纪中期提出的“目标管理理论”。在这个框架下，主管与员工共同设定目标，并在年度绩效考核时评估目标达成的结果，基于该结果决定员工应得的奖励。

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。但是，目标并不会因为我们设定了之后，就会自然发展。目标也是需要管理的，它需要我们精心地呵护、频繁地讨论和追踪、让目标不断地出现在我们面前，只有这样，我们才有可能让团队最终交付出我们所期望的成果。引导员工积极地参与到目标的设定中来，清晰地界定好团队彼此的身份，参照的流程，是为最终的结果能够得以实现的保障。

本课程是依据目标管理理论为基础，重点讲述OKR的特点以及在实际应用中的技巧，同时融入跨团队协作的经典管理工具GRPI（目标-角色-流程-人际关系）以及RACI模型（执行人-负责人-专家团-知情人），帮助学员能够洞察在目标设定过程中的要点—角色分配的重要性，尤其是人际关系（组织发展的四个阶段人际关系的特性—形成期、风暴期、规范期、绩效期）对目标达成的关键性影响。同时利用SMART工具量化目标，利用FAST工具来强化目标实现的过程管理，确保目标设定后能够被聚焦且被达成。

课程收益：

● 掌握目标设计的SMART、FAST方法，能够编写出符合要求的目标；

● 掌握OKR的特点、常用的OKR设计工具以及关键达成路径的分析方法；

● 掌握团队协作的两大工具GRPI与RACI以及团队发展的四阶段团队成员关系的特点；

● 掌握绩效反馈方法，开展精准的绩效反馈并为员工赋能；

● 结合自己的管理现状，审视在管理上存在的短板与不足，进而思考改善，提高管理效能；

● 掌握跨团队协作常见问题的解决方法，保障团队成员能够聚焦目标并有效协同和交流；

● 通过反馈的技巧，让团队成员聚焦目标、产生当责精神、激发出团队成员的活力，保障团队的目标一致性与动作的有效性；

● 通过情景领导力模型分析员工的准备度（能力—态度—意愿）并调整自己的管理风格（权力特点）进行差异化管理，提高员工的参与度和贡献度；

● 掌握管理者的角色（与非管理者的区别以及多样性）以及权力的五大来源，并能够结合情景领导力分析员工的准备度，调整自己的管理方式；

● 掌握目标与关键达成路径的因果关系分析方法，养成分析的习惯，能够应用共创的形式发动团队成员群策群力，提升团队的参与感与目标的可达成性。

课程时间：2天，６小时/天

课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴

课程大纲

第一讲：高效能管理者的第一要务--角色与权责认知

头脑风暴：什么是管理者？管理者与非管理者的区别

一、三个维度看管理者与非管理者的区别

1. 人的层面

2. 事的层面

3. 组织层面

二、管理者的角色不是唯一的，要能够因情、因景、因人而定

小组讨论：管理者在团队中有多少类角色？这些角色分别承担怎样的责任？

示例：管理者常见的八种角色与责任

三、管理者的四项基本能力

1. 规划力—做正确的事

2. 执行力—正确的做事

3. 驱动力—执行的保障

4. 当责力—高绩效文化

四、管理者的五大驱动力

1. 法定权力

2. 奖赏权力

3. 强制权力

4. 专家权力

5. 参照性权力

小组讨论：管理者的五大权力分别适合那些场景？那些员工？

第二讲：高效能管理者的第二要务--设定聪明的目标

小组讨论：目标为什么要被管理？常见的目标管理工具有哪些？各有什么特点？

一、目标管理的概念与演变

1. 彼得·德鲁克的目标管理要点

2. 安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型

3. OKR的推广与传播者约翰·杜尔

二、目标管理的四大特点

1. 明确化

2. 全员化

3. 时限化

4. 责任化

三、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标

案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？

1. S—目标要具体化、明确化

2. M—目标要可量化、行为化

3. A—目标要可达成、有挑战

4. R—目标要有相关性

5. T—目标要时限性

小组演练：《我的聪明目标》

第三讲：高效能管理者的第三要务--让目标可见、行动有效

一、OKR的科学性是聚焦目标与关键成果，强调全员参与

1. OKR是（O）目标+（KR）关键成果

2. OKR与KPI的核心区别是其不做为绩效评估，强调当责、允许创新和失败

3. OKR符合马斯洛需求层次理论，能够调动人员的参与性

二、O的五大来源，其中核心是自我发展需求

1. 上级期待/要求

2. 客户/使用者的期待/要求

3. 下级期待/要求

4. 流程上下游的期待/要求

5. 自我发展需求（核心）

三、KR是对O的有效承接，3-5项更利于聚焦和管理

1. O与KR的关系是因果关系不是相关关系

2. 因果关系—出现A必然出现B（解释性）

3. 相关关系—出现A可能出现B（可能性）

小组讨论：列举生活中常见的因果关系与相关关系示例

4. O与KR的描述都要符合SMART

5. O可以同时是KR，KR也可以同时是O

6. KR的制强调当责精神与产出思维

7. OKR与成果金字塔

四、OKR常见的分解方法

1. 策略分析法（公式法、销售漏斗法）

2. 维度方法（对比法/功能法）

3. 任务方法（时间与里程碑法）

小组讨论：以小组为单位结合三种OKR的分解方法列举一个典型的示例

五、KR的四种度量形式，避免主观型

1. 比率型

2. 数量型

3. 里程碑型

4. 主观型（不建议）

六、OKR共创，让目标设定从“企业视角”变为“员工视角”

1. 目标的企业视角特点--4P

2. 目标的员工视角特点—4C

情景模拟：《员工视角4C目标沟通》

第四讲：高效能管理者的第四要务--有效执行

头脑风暴：团队目标与关键成果规划好了，还会有哪些影响目标达成的因素？

一、影响团队目标达成的四大因素（G.R.P.I）

1. G.目标

2. R.角色

3. R.流程

4. I.人际关系

拓展游戏：《急速六十秒》

二、团队协作中的四类角色划分（R.A.C.I）

1. R.执行者

2. A.负责人

3. C.咨询者

4. I.知情人

案例分析：《三个和尚》的故事

三、目标管理要敏捷（FAST 原则）

1. F—频繁讨论，让目标经常出现在眼前

2. A—目标远大，做难事必有所得

3. S—关键节点，让目标更可达成

4. T—目标透明，协同补位更有效

四、团队管理者要时刻洞察团队所处的不同阶段并给予有效干预

1. F.形成期—打破人际藩篱，促进团队互动

2. S.风暴期—聚焦团队目标，避免无效冲突

3. N.规范期—明确角色分工，强调价值贡献

4. P.绩效期—透明绩效目标，引导彼此协同

第五讲：管理者的第五要务--有效反馈，闭环管理

视频赏析：《买土豆的故事》

一、反馈的五个步骤

1. 征询意见

2. 聚焦行为

3. 说明影响

4. 挖掘原因

5. 给与鼓励

情景模拟1：如何给出正面反馈

情景模拟2：如何给出负面反馈

二、GROW模型让反馈更有效

案例分析：《亡羊补牢》的启发

1. G.目标

2. R.现状

3. O.机会

4. W.行动

情景模拟：《买土豆的故事》总经理与小王的一次有效反馈

课程小结与主要知识点回顾

陈军老师的其它课程