HR价值重塑--人力资源三支柱如何高效运营

课程背景：

正如2018年7月6日，任正非在与华为总干部部及人力资源部相关主管的沟通中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，我要的是最适配我们生产的合作者。我对财经管理部的批示，不是要做世界上最好的财经管理部，而是要屁股往下坐，要解决一些纬线管理问题。人力资源管理也有纬线问题，什么是纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，首先要懂得谁”。

受到近年来“业务领先”的思维影响，企业人力资源管理也开始倡导“BP风”，不仅HR 有HRBP ，财务也有财务BP ，法务有法务BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的缩写,一般是指深入到业务线的职能合作伙伴，他们更多地是用自己的专业来赋能和服务业务发展，兼顾业务发展的合法性与合规性。其实，很多企业在推动HR三支柱的过程中容易走入一个误区，就是过于强调HRBP 要具有业务思维，而忽略了HRSSC、COE也要具备业务思维；过于强调HRBP 要与业务对接、洞察业务需求，而忽略了HRSSC、COE也要与业务频繁的互动和交流，尤其是在HR三支柱刚刚成立之初的阶段，要做到“全营一杆枪”、“力出一孔”和“利出一孔”。业务伙伴的思维，绝不是某一个岗位要具备的思维，而是全员都要有业务敏锐度，并在这个过程中找寻到为业务能够提供怎样的帮助和支持，以此证明自己的价值所在。

课程收益：

● 学员能够全面了解HR三支柱的兴起背景以及在企业经营中所肩负的使命

● 学员能够通过商业画布的思维以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法

● 学员能够了解HRBP、HRSSC、COE之间有效运转的3D原则与体系建设

● 学员能够通透的了解BP思维并非是HRBP所必备的，HRSSC、COE更需具备

● 学员能够掌握如何利用关键时刻推动组织绩效变革，提升跨团队协作

课程时间：1天

课程对象：HR从业者、业务部门负责人

课程方式：小组共创+视频赏析+概念讲解+案例分析

课程大纲

组建学习小组与课前问题收集

第一节、溯本清源：HR三支柱的兴起与定位方法 

研讨：HR三支柱兴起背后的逻辑是什么？

一、HR三支柱兴起背后的代表人物与内在逻辑

1）拉姆·查兰—分拆人力资源部

2）戴维·尤里奇—基于业务需求设计人力资源部门的职能

3）两位大师背后的主张意图均是业务为导向，强调“为客户创造价值”

二、任正非、张一鸣对HR部门的要求引发的观点

1）HR要走近业务

2）HR应服务业务

3）HR应懂业务，而非管理

研讨：HR如何做到“懂业务“？

三、“懂业务“需要关注的4个内容

1）价值创造—解决哪些客户的那些需求？

2）价值传递—如何触达客户，产生交易？

3）价值获取—客户维护为此买单？利润如何？

4）价值保障—需要哪些资源保障业务的可持续发展？

四、HR”懂业务“的4中常见举措

1）深入了解业务部门

2）学习业务知识

3）与业务部门密切合作

4）分析业务数据

案例：深度了解“业务”经验分享

研讨：HR三支柱会是HR发展的最终形态吗？

五、VUCA时代，人力资源发展需从关注功能到关注业务

1）从行政管理到VUCA时代HR的6大阶段

2）组织结构的设计是为了满足不同阶段企业的发展所需

六、HR三支柱的4个观点

1）非标准：非放之四海而皆准，要因地制宜

2）中间态：非最终状态，而是提供了灵活高效和贴近业务的管理模式

3）非普适：不同的战略、组织环境、业务需求对三支柱的要求也不用

4）重战略：以满足企业的战略所需，而非个人的主观意识决定

研讨：VUCA时代HR如何做好自身定位呢？

七、HR定位的三大工具

1）团队定位：HR定位工具一“商业画布”

2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”

3）个人定位：HR定位工具三“连连看”（四看、两心、七眼）

八、传统HR的定位与具备业务合作伙伴思维的HR定位五大不同

1）工作努力：基于专业发展VS基于业务发展

2）工作动机：管理者VS 成就者

3）驱动工作：监督者 VS 帮扶者

4）文化管理：传播者 VS 缔造者

5）价值创造：消费者 VS 创造者

共创：基于企业当前发展阶段的HR团队使命、愿景、价值主张共创

总结：组织的调整与重构，关联到组织整体的方方面面，需要相关方均能参与其中

第二节、求同存异：HR三支柱的运作逻辑与角色分工

一、理想状态下的HR三支柱的运作逻辑（3D）

1）Discover :HRBPàCOE 

2）Design :COEàHRSSC

3）Deliver : HRSSC àHRBP

研讨：在理想状态下的HR三支柱各板块服务重点客户是谁？

二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工

1）COE：HR领域专家，重点服务管理层与HRBP

2）HRBP：人力资源通才，主要服务业务部门

3）HRSSC：标准化HR服务的提供者，服务全员

共创：基于理想状态下的HR三支柱从业者的基本能力构成有哪些？

三、COE的基本能力构成

1. 方案设计与交付能力
2. 专业影响力
3. 灵活性和原则性平衡
4. 领先的专业实践知识

四、HRBP的基本能力构成

1. 业务敏锐度
2. 咨询服务能力
3. 人际连接力
4. 业务知识
5. HR通用知识

五、HRBP的基本能力构成

1. 客户服务能力
2. 精细化管理能力
3. 流程优化与标准化能力
4. 事务处理能力

知识拓展：戴维·尤里奇的HR九大胜任力模型

六、企业保障HR三支柱有效运作的基础：全局观、整体观、业务思维

研讨：如何衡量HR组织转型的有效性？

七、HR组织转型有效性的5个参考纬度--时间占比分析法（4增1减）

1）HR团队管理者花在战略性工作的时间增长

2）HRBP在战略、咨询和专项交付方面花费的时间增长

3）COE 在战略、咨询和设计方案方面花费时间增长

4）HRSSC在标准化服务和客户满意度提升方面花费时间增长

5）HRBP和COE在事务处理和客户服务方面花费时间减少

八、HR组织转型有效性的3个参考纬度—客户纬度

1）业务主管认为HRBP为业务带来增值的业务主管比例增加

2）员工对HRSSC满意度评分提升

3）HRBP认为COE具备解决方案所需知识、技能的占比增加

九、HR三支柱转型成功的标志，应该由公司整体定义与评价，避免“自嗨”

研讨：为何建议采用渐进方式推动HR三支柱？初期的挑战有哪些？

十、渐进式推进HR三支柱的好处

1）减少公司内部阻力

2）沉淀公司推广经验

3）形成公司特有模式

十一、HR三支柱成立之初的渐进式推动流程—五步法

1）挑选实验团队

2）给予明确定义

3）借助事项练习

4）选出倡导者

5）确立公司模式

十二、HR三支柱初创期的挑战与应对策略

1. HRBP的定位以及业务部门的接受度—与业务共同定位，上升到战略层
2. HRBP与HR内部的协同机制—根据组织成熟度逐步完善相关职能
3. COE与HRBP的协同—COE也要走近业务，不要成为坐在办公室角落的人
4. HRSSC与HRBP的协同—从复杂到简单，从简单到标准，从标准到自动化
5. COE与HRSSC的协同—从个性化的需求变成规模化的应用

案例分享：HR转型与企业规模的关系

十三、HR三支柱初创期的关键定位策略：客户认同

团队共创：基于企业HR转型的风险识别与解决策略

第三节、沉淀经验：案例分析与常见话题交流分享

研讨：HRBP该做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？

研讨：HRBP要不要坐到业务团队中？具体坐哪里？

研讨：HRBP如何获取业务的信任？

研讨：HRBP的未来出路在哪里？

案例：HRBP工作理念、工作地图、任务管理工具

案例：HR三支柱联动—新入职员工管理

案例：HRBP推动企业会议变革

案例：HRBP 推动目标管理—主管行事历

观点：“苍蝇不叮无缝的蛋”—“痛点“即“卖点”

知识点回顾与问题交流

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