《组织提效工作坊》

课程背景：

步入VUCA时代，剧烈的市场环境变化要求每一个企业、组织、团队以及个人比任何一个时期都要变得更加敏锐、敏捷且高效。纵观人类文明的发展进程，从石器时代、铜器时代、铁器时代、工业革命以及如今的信息革命、信任革命，不仅是人类社会文明的进步，也是人类社会发展对生产效率提升、组织效能提升、不断追求更高目标与价值实现的要求。

“提效”不仅是提升效率、提升效能、实现绩效，其最终目的更是为了“实现组织愿景、使命，体现社会责任与价值的一种途径”。许多人是没有搞清楚为什么“提效”的目的与目标，就开始着手“提效”，这也就出现了我们常见的一种现象“各个部门的绩效都完成了，但是公司整体的绩效表现却不怎么样”。这是“提效”缺乏整体性、一致性的表现之一。

如何提效？还是需要回到组织整体的目标来看“提效”的方向、举措和预期成果对组织整体运营质量、目标达成的贡献度和直接影响程度。“提效”是有方向性的，这里的方向性，就是与其企业的愿景、使命、客户需求、社会责任的对齐和聚焦。“提效”是要量化的，这里的量化是指“提效”的目标要具体化、明确化、可达成、有挑战、可实现、有时间点、有责任人。“提效”是需要协同的，这里的协同是指团队能够做到“上下同欲，左右齐一”。

本课程分为四个部分。

第一部分，“组织定位”，定位是组织发展的关键。这一部分主要帮助学员认识组织提效的必要性、掌握组织提效的定位是为了实现组织的顶层设计，体验组织诊断工具--“六个盒子”的内容、了解组织提效的着力点和抓手，通过共创团队“使命”和“目标”掌握团队定位的方法和策略，确保团队定位符合组织长远发展的需要，避免在组织定位上“闭门造车、盲人摸象”的现象发生。

第二部分，讲述“目标设定”，目标是团队的行动方向、指南针和风向标，学员能够掌握如何设计目标（SMART原则）以及对定性指标如何进行量化分级处理。能针对不同的对象进行任务与目标的管理（情景领导），能掌握跨团队的目标管理和有效协作工具（GRPI）等目标管理工具。

第三部分，讲述“反馈沟通”，主要是通过对下属反馈来提升其目标的实现力。学员可以掌握GROW模型的反馈沟通步骤、内容、提问技巧，以及进行绩效反馈时候应该注意的细节，如沟通环境设计、（NSA）聚焦在下一步的动作上等等。

第四部分，讲述“经验传播”，让参训对象了解企业经营中最珍贵也是最容易忽视的就是员工的经验，了解促动经验传播的小技巧和小策略，以及经验萃取的基本工具和方法，帮助企业做好组织提能的知识管理工作。

课程收益：

●【经营意识】学员能够了解组织定位原理以及商业画布关键要素的内在逻辑，并能够通过商业画布进行部门/岗位的定位以及诠释部门价值三部曲，提升其经营意识，为其后续的组织提能提供定位参考模型。（拟产出：通过共创，输出基于某部门的目标与使命描述、部门价值参考绩效库）

●【组织诊断】学员能够掌握组织诊断“六个盒子”的内容以及诊断工具的使用方法、注意事项等，了解组织诊断数据的分析与应用策略，为其后续开展组织诊断提供经验和参考工具。

●【目标设定】学员能够掌握目标设计的基本原则“SMART”，以及影响组织（团队）目标的四大因素—目标、角色、流程、人际，并能够应用其中的工具。（拟产出：观测团队成员人际关系质量的方法）

●【情景领导】学员能够掌握情景领导的内容并能够结合不同的场景、不同的对象，开展提效沟通。（拟产出：团队人才盘点）

●【反馈沟通】学员能够掌握反馈对目标管理、组织效能提升的影响，了解反馈的准备与注意事项，并能够使用GROW模型进行完整的反馈提效。

●【经验传播】学员能够掌握经验萃取的方法以及经验萃取对企业知识管理、组织效能提升的效用，掌握如何激发对象进行知识分享小技巧。（拟产出：最佳经验萃取案例）

课程时间：2天

课程对象：企业高管、部门负责人

课程方式：头脑风暴+小组讨论+情景模拟+案例分享+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：组织设计要符合商业逻辑

案例分享：某互金公司部门、团队各自为政，CEO和团队负责人该如何改善？

观点分享：组织管理要避免“盲人摸象”的状况发生，就是要提升其整体经营意识

概念导入：每个团队成员都要能够回答的三个问题

（1）价值创造

（2）价值传递

（3）价值获取

案例分享：“全员一盘棋”，用审判的角度来看价值创造，规避“闭门造车”

观点分享：团队管理是要依靠团队所有成员一起来管理，而非某一个/些人的事

小组共创：利用商业画布，基于某部门的价值分析共创

第二讲：组织诊断是为组织提效的基础

概念导入：韦斯伯德“六个盒子”的内容以及内在关联

（1）使命/目的—为谁创造什么价值

（2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功

（3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否

（4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何

（5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗

（6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡

概念导入：韦斯伯德六个盒子的十六个要点内容

概念导入：常见的“六个盒子”使用四大误区

（1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观

（2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式

（3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性

（4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度

工具导入：韦斯伯德组织诊断的流程与数据分析应用介绍

工具自测：ODQ组织诊断自测与数据分析

第三讲：组织提效的成果就是实现组织既定目标（团队目标管理）

概念导入：组织提能的四大参考要素（G.R.P.I）

（1）G（Goal）目标一致

（2）R(Role)角色明确

（3）P(Process)流程清晰

（4）I(Interpersonal)人际融洽

概念导入：目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）

案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？

概念导入：目标的来源以及目标与目的的区别

概念导入：S.M.A.R.T工具详悉与案例讲解

小组演练：《团队聪明的目标》

概念导入：界定团队成员的角色和作用—ARCI

概念导入：ARCI工具详悉与案例讲解

案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清

概念导入：5W2H让流程发挥作用

案例分析：利用5W2H进行流程设计

概念导入：人际关系是任务和目标达成的关键制约

测试演练：知己知彼--PDP团队成员行为特征分析

团队共创：观测团队成员人际关系质量的方法

第四讲：组织提效的成果就是实现组织既定目标（个人提效管理）

案例分析：《纸上谈兵》为什么熟读兵书的赵括失败了？

概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里

概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

案例分析：那么多的领导风格测评方法，为什么有人觉得准？有人觉得不准？

概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

概念导入：情景领导中的四种领导风格

（1）高关系、低工作—参谋型领导

（2）高关系、高工作—政委型领导

（3）低关系、高工作—指令型领导

（4）低关系、低工作—授权型领导

概念导入：情景领导风格分析的两大维度

（1）人际关系增进彼此互信

（2）工作指导增强有效行动

案例分析：成功的领导关注执行的结果，有效的领导关注执行者的态度

案例分析：情景领导类型判断与辨析

概念导入：情景领导中的四种员工状态

（1）有能力，没意愿—偏安一隅者

（2）没能力，没意愿—自废前程者

（3）没能力，有意愿—不甘平庸者

（4）有能力，有意愿—积极主动者

概念导入：情景领导中员工状态分析的两大维度

（1）能力，成事的基础

（2）意愿/自信，坚持不懈的动力

案例分析：如何活用情景领导，掌握员工状态提升管理效能？

视频赏析：从《买土豆的故事》看情景领导如何在日常管理中应用

小组分享：团队人才盘点（基于场景事实的论证）

第五讲：反馈沟通可以减少组织成员行动跑偏而导致的低效能

头脑风暴：为什么要反馈？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：管理者对下属开展反馈前的七个准备

概念导入：管理者向下属提供反馈的五大步骤

概念导入：绩效辅导工具GROW模型

（1）G-Goal目标是什么

（2）R-Reality现状是怎样

（3）O-Options可以选择的解决方案

（4）W-Way Forward行动计划

情景模拟：GROW模型的应用

案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？

概念导入：影响信任的四大维度

概念导入：反馈的SBIE原则

概念导入：正激励--强化正确的行为重现

案例分享：正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励

概念导入：负激励规避错误的行为再发生

案例分享：负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望

情景模拟：如何给出下属提供正面的反馈强化行为？

情景模拟：如何给出下属提供负面的反馈帮助改进？

第六讲：掌握经验复利效应可以减少组织投入

概念导入：经验萃取对企业经营的影响和组织提效的意义

案例分享：常见的经验萃取成果

（1）文档—话术手册、工具表单、流程图、PPT、岗位说明书等

（2）课程包—案例集、教学课件、教案、习题集、教学准备清单等

（3）视频素材—教学视频

概念导入：敏捷经验萃取法

（1）找到一个自己的最佳实践

（2）详细说明这件事情的场景

（3）向自己提问

（4）形成具体的文案或PPT

（5）检验和验证，持续优化

案例分享：某互金公司经验萃取提效案例分享

小组共创：给予某个项目的经验萃取共创

课程总结/行动学习计划

附：课程中所应用/讲授的重点工具清单

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