管理者角色认知与领导力提升工作坊

背景介绍：

管理者的主要职责就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。对于每一个管理者而言，若想带领团队实现组织目标，首先要解决的是管理者自身的定位。这一定位不是静态的，而是能够结合组织发展的不同阶段、战略的不同需求而动态的管理自身的能力以匹配组织发展的需要。

管理者有效的定位，可以从三个方面来看待。第一是作为“执行者”对组织价值的贡献，即目标与计划管理能力；第二是作为“经营者”知人善任的能力，即基于组织目标的要求能够有效发挥他人潜能创造企业所需要的价值，实现组织与个人的双赢；第三是作为“教练员”激励与赋能他人的能力，即能够因人而异的开展激励并能够为员工进行精准赋能，打造且有独有的“以人为本”的组织氛围。

课程收益：

• 学员能够掌握角色定位的工具和方法，能够结合公司的价值主张深度理解作为管理者的能力要求
• 学员能够掌握目标的承接与分解的逻辑，以及制定出符合SMART的目标，并能基于目标设计行动计划，明确工作重点与协同分工
• 学员能够掌握工作交办前、中、后三个阶段的重点工作事项与相应的工具方法，提高工作交办的质量
• 学员能够掌握影响员工执行力的要素以及解决对策，能够通过积极的赞赏和肯定鼓励员工积极践行，丰富激励措施
• 学员能够意识到培养人才是管理者的核心要务并能够基于岗位的核心能力要求有序地开展相应的工作设计与精准赋能

课程特点：

• 互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感
• 聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识

课程时间：2天

课程对象：管理人员、储备干部

课程方式：理论讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+视频赏析+情景模拟

课程工具：《定位理论》《DOAM》《SMART》《5W2H》《ARCI》《情境领导》《马斯洛需求层次理论》《黄金圈法则》《学习金字塔》等

课程大纲

第一节：角色定位--重新认识“管理者”

研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

一、管理者的定义与内涵

1）角色：管理者是对组织负责的能力者

2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值

3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响

3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标

二、管理者与非管理者的3大区别

1）人：从被管理到管理他人（选育用留）

2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）

3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）

三、管理者的首要任务是“长期的为多数股东”创造绩效

研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？

四、管理者的3维定位法

1）个人定位

2）部门定位

3）市场定位

五、管理者定位技巧--“连连看”

1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游

2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看

3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动

六、管理者的8大角色定位与要求

1）执行者

2）榜样者

3）问题解决者

4）教练员

5）规划者

6）领导者

7）监督/控制者

8）绩效伙伴

小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享

团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）

作业：作为管理者/储备干部，需要改善的心态与行为计划设计

第二节：聚焦关键--目标与计划管理

研讨：什么是目标？什么是目的？二者是什么关系？

一、目标与目的的区别

1）目的是行动的意义和价值主张

2）目标是衡量目的是否达成的量化指标

3）目的为目标指明方向，目标是呈现目的的价值丈量

4）目的和目标都是围绕成果而开展

研讨：在制定目标的时候，需要遵循怎样的流程？编写目标需要依据怎样的原则？

二、工作目标的设定要基于DOAMD流程

1）【Direction】目标的行动指向要对齐上级领导的行动计划

2）【Objective】行动目标要对齐上级领导行动计划的衡量标准

3）【Action】行动计划要具体、明确、可执行、有分工、有时限、有承诺

4）【Measure】行动计划的衡量标准要清晰、明了、有等级、有奖惩

5）【Discuss】制定目标的过程要充分的研讨、交流并可视化

三、编写目标的“聪明”（SMART）方法

1）Specific—工作指标不能笼统

2）Measurable—数据化或者行为化

3）Attainable—需要付出努力且可实现

4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关

5）Time-based—完成的期限

练习：基于SMART原则编写一个“目标”并说明“目的”

案例分析：“忙碌的小王经理“—如何做好目标管理？

研讨：工作中那么多的任务和目标，如何让自己更聚焦？时间和精力投入有更高的产出？

四、把主要精力放在“重要的”工作上的2个工具

1）工具一：艾森豪威尔决策矩阵—聚焦在“重要的“工作上

2）工具二：丰田报酬矩阵—聚焦在“收益高、容易实现“的工作上

五、制定计划，为实现目标找到关键达成路径

1）计划对目标是有完整支撑性的

2）计划与目标的关系是因果关系，具有解释说明的特点

3）计划的内容要做到任务具体、目标明确、成果量化、分工明确、举措给力

案例分享：计划编写的小技巧

案例分享：如何通过共创的形式找到达成目标的关键路径

六、团队协作需要明确分工，利用ARCI模型进行工作分配，确保每个角色的价值产出

1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个

2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人

3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化

4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰

案例分享：某公司经营管理流程的ARCI分析

团队共创：基于学员日常工作流程的ARCI分析

第三节：知人善任—提升工作交办能力

视频赏析：《买土豆的故事》看领导者如何提高工作交办的能力

研讨：在选择工作交办对象的时候需要注意哪些？是不是所有的工作都适合交办给他人？

一、工作交办对象选择的4个思考

1）对象的准备度（知识、技能、经验）

2）对象的行事风格特点与兴趣点

3）对象的工作量和时间可用度

4）对象是个人还是群体

二、4件不宜交给下属做的事

1）有关组织成败，不容许出错的事

2）需要以管理者身份在场的事

3）迫在眉睫，管理者是最佳人选的事

4）需要用管理者身份才能做的事

研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？

三、交办的任务的目标要符合SMART

1）Specific：工作指标不能笼统

2）Measurable：数据化或者行为化

3）Attainable：需要付出努力且可实现

4）Relevant：与本职工作相关、与战略相关

5）Time-based：完成的期限

四、提高目标交办后成功概率的10大问题

1）任务名称是什么？

2）任务目标是什么？

3）衡量成功的标准是什么？

4）部门/组织的主要收益是什么？

5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？

6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？

7）有哪些培训或资源支持？

8）可能会出现哪些潜在的阻碍？

9）应急计划是什么？

10）进度检查点是什么？

五、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量

1）“做了”：强调动作的完成

2）“做对”：强调结果的正确

3）“做好”：强调结果的影响

六、描述工作质量的QQTC原理

1）Quantity（数量）

2）Quality（质量）

3）Time（时间）

4）Cost（成本）

研讨：如何通过反馈来推进执行？反馈的时机与内容有哪些要求？

七、反馈前的3个思考

1）会不会强化员工的积极行为？

2）是否有助于提高员工的技能？

3）是否在解决一个重要的问题？

八、反馈的3个时机与内容

1）安排任务后的反馈，统一目标和方向

2）过程遇到阻碍要反馈，共创解决方法

3）工作结束要反馈，明确价值影响与成长

九、过程反馈的7个准备

1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈

2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响

3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）

4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见

5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？

6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？

7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？

第四节：员工执行力提升与有效激励

研讨：《买土豆的故事》中影响员工执行力的因素有哪些？

一、影响个人执行力的三叶草理论

1）不想做—意愿度不强

2）不能做—没有能力

3）没机会做—缺少时机

二、员工面对工作的4种行为状态（准备度）

1）有能力，没意愿—偏安一隅者

2）没能力，没意愿—自废前程者

3）没能力，有意愿—不甘平庸者

4）有能力，有意愿—积极主动者

三、领导风格与被领导者准备度水平匹配矩阵

1）有能力、有意愿，给与授权，关注结果

2）有能力、没意愿，强调价值、跟踪细节

3）没能力、有意愿，细化过程，精准辅导

4）没能力、没意愿，详悉指导，提升信心

案例分析：不同情境下的领导风格辨析

情境模拟：员工执行意愿差，如何安排工作？

研讨：为什么有些事情你反复叮嘱员工不执行？别人一句话员工就能全力以赴？

四、影响管理者指令下达的4个影响因素—信任建立的关键

1）管理者在他人眼中的专业度

2）管理者在他人眼中的可靠度

3）管理者在他人眼中的亲近度

4）管理者在他人眼中的品行与动机

研讨：作为管理者如何与他人建立信任？有哪些关键时刻？什么样的领导值得员工信服？

五、管理者赢得员工信服的6大举措

1）对待下属：公正客观，一视同仁

2）对待变化：打消猜疑，主动澄清

3）对待任务：阐明价值，明确目标

4）对待过程：倾听为主，关注诉求

5）对待结果：激励为主，鞭策为辅

6）对待谈话：引导为主，关注行动

六、认同和赞赏是建立信任、打破人际藩篱、升级人际关系的良方

七、有效的称赞，能够让行为持续的发生，赢得对方好感

1）表象类

2）成就类

3）性格特质类

4）潜力类

情景模拟：认同反馈

八、有效激励他人的4个秘诀

1）赋予工作意义感

2）加强工作自主感

3）增强个人胜任感

4）促进工作进度感

九、激励的三“不”曲

1）不论：不以暂时成败论英雄

2）不比：不让员工与他人相比

3）不弃：不因表现不佳而放弃

第五节、人才梯队建设与人才培养

研讨：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？培养人才都有哪些形式？

一、管理者注重人才队伍培养的意义

1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力

2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感

3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战

4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力

二、学习形式的分类与学习转化效率

1）教授给他人90%

2）实践75%

3）讨论50%

4）演示40%

5）视听30%

6）阅读20%

7）听讲10%

研讨：怎样的培养方式最有效？具体如何做？

三、常见的高效人才培养方式--OJT形式

1）岗位实习与体验

2）学徒制

3）工作轮换

4）任务分配

5）导师制

四、基于任务分配的导师制赋能流程

1）确定岗位履职行为能力差距

2）设计能够赋能员工的任务与项目

3）选拔适合的带教导师

4）签署导师与学徒协议并明确目标

5）检验成果，制定改善计划

五、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集

六、人才盘点：常见的4类员工的培养方式

1）高意愿、高能力—授权+教练

2）高意愿，低能力—教练+培训

3）低意愿，高能力—教练+辅导

4）低意愿，低能力—命令+指导

案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例

案例分析：某科技公司的行动学习管理案例

课程总结与知识点回顾/行动学习实践

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