激活团队—有效培育与激励及授权

课程背景：

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。在这一实现过程中，如何激发团队成员的活力、培养与打造一支优秀的人才队伍是对每一个管理者的关键考验。

激活团队的关键在于激活个体，而个体被激活的体现之一就是能够见证其成长。所以，管理者是必要为员工量身定制一套学习与发展的培训体系。这套体系并非是简单的培训与学习任务，而是要能够紧贴业务发展需要而设计，基于职业发展路径而设计，基于满足业务发展的产出为指导思想，才能让培训既能满足业务的需要也能满足员工个人发展的需求，实现对个体的激活以及满足企业对组织激活的需要。

有效的激励是保障激活的良方，激励从来不是从给予激励者的视角出发，而是基于被激励者的需要出发。激励是多元化的、丰富化的、也是差异化的。根据马斯洛需求层次理论可以得知，人们最高层次的激励感来自于—自我价值的实现。所以，管理者可以通过有效的授权，不仅能够让下属感知到信任，也能够通过授权增强下属在团队中的存在感、价值感、获得感以及成就感，通过激活下属（个体）最终实现激活团队的目的。

学员收益：

• 了解人才梯队建设与人才培养对团队发展的重要性，掌握人才培养与发展基础工作的内容和常用的工具、方法、策略、技巧，提高人才培养的效果
• 了解激励的内涵以及激励的意义，掌握激励的核心目的以及实现激励的多元化策略，提高激励的有效性和精准度，实现激活员工的效果
• 了解授权的本质与内涵，掌握有效授权的工具、方法，提高授权的有效性，提高对人才的激励性

教学特点：

• 实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。
• 互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。

课程对象：管理者

课程时长：1天

教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析

工具表单：《胜任力模型》《ASK—敏捷胜任力提取法》《学习金字塔原理》《激励原理》《SMART》《ARCI》《双收益矩阵》等

课程大纲

第一节、人才梯队建设与人才培养

概述：本节将讲解在企业发展过程中人才梯队建设和人才培养的重要性，探讨管理者对员工培养的意义，以及员工培养在不同企业发展时期的作用和重点。详细介绍建立岗位人才标准的方法和步骤，包括“建模”、“评估”、“沟通”、“定向”等关键步骤，讨论不同的学习形式的分类和学习转化效率，以及常见的OJT形式和导师制赋能流程等内容。

研讨：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？

一、管理者注重人才队伍培养的意义

1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力

2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感

3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战

4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力

研讨：是不是所有的员工都需要培养？如何确定培养范围？

二、员工培养在企业发展不同时期的作用与培养工作的重点

1）新兴时期，侧重在个别岗位培养

2）成长时期，从关键岗位培养到人才赋能体系的构建

3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点

4）衰退时期，侧重于关键人才的保留

研讨：如何确定培养的内容？标准如何建立？

三、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成

1）技能

2）知识

3）角色定位

4）价值观

5）自我认知

6）品质

7）动机

四、快速提取岗位胜任力的ASK方法

1）A-态度/素养

2）S-技能

3）K-知识

五、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起

示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系

研讨：培养的步骤是怎样的？培养的形式有哪些？

六、人才培养的4大关键步骤

1）建模：建立岗位胜任力模型与不同等级的行为能力要求，列举岗位的知识与态度要求

2）评估：基于员工的行为能力差距分析判断差距影响的原因（态度、技能、知识）

3）沟通：与员工充分沟通和交流，确保认知的一致，确定培养意愿和培养内容

4）定向：双方明确培养内容与形式，确定产出要求

七、学习形式的分类与学习转化效率

1）教授给他人90%

2）实践75%

3）讨论50%

4）演示40%

5）视听30%

6）阅读20%

7）听讲10%

八、常见的OJT形式

1）岗位实习与体验

2）学徒制

3）工作轮换

4）任务分配

5）导师制

九、基于任务分配的导师制赋能流程

1）确定岗位履职行为能力差距

2）设计能够赋能员工的任务与项目

3）选拔适合的带教导师

4）签署导师与学徒协议并明确目标

5）检验成果，制定改善计划

十、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集

案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例

案例分析：某科技公司的行动学习实践管理案例

第二节、有效激励与工作授权

概述：本节内容将强调激励对于企业的重要性，包括留住优秀人才、吸引外部人才、开发员工潜力以及造就良性竞争，强调激励是激活员工、激活团队的关键手段和方法。课程将介绍常见的激励类型和激励工具，讨论激励的长效机制。通过将有效激励与有效授权进行紧密关联，强调“事上磨”的激励心法，同时探讨授权的意义和特点、授权的分类和优先级排序、授权对象选择和制定授权任务时需要考虑的因素等等，帮助学员通过激励和授权的有效组合提高对团队的激活效果。

研讨：为什么要激励？

一、激励的4大意义

1）留住优秀人才

2）吸引外部人才

3）开发员工潜力

4）造就良性竞争

头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？

二、激励的定义与内涵

1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标

2）激励的角度是从被激励的需求出发

3）激励是多元化的，是需要设计的

三、4种常见的激励类型

1）物质激励与精神激励

2）正激励与负激励

3）内激励与外激励

4）体验式激励

案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？

四、荣誉感比金钱更长效的4个原因

1）荣誉感是源自内心的

2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心

3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度

4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性

案例分享：常见的5种错误激励

五、有效激励他人的4大工具

1）赋予工作意义感

2）加强工作自主感

3）增进员工胜任感

4）促进工作进度感

六、激励的3“不”曲

1）不论：不以暂时成败论英雄

2）不比：不让员工与他人相比

3）不弃：不因表现不佳而放弃

研讨：为什么要“授权”？“授权”能够激励他人的内在逻辑是？

七、授权的意义

1）节约管理者的时间

2）发展下属

3）激励员工

4）有利创新

5）提升效能

八、授权能够对他人产生激励的内在逻辑是“马斯洛需求层次理论”

研讨：授权有哪些特点？如何分辨授权的“真伪”？“权力”从哪来？

九、授权的6大特点

1）授权是自上而下的；

2）授权是以人为对象，进行赋权和授责

3）上级保有指挥、监督的权力；

4）上级依然是负有必要的责任

5）下级有一定的自主行动权；

6）下级负有报告和完成任务的责任

十、6种伪/假授权的辨析

1）授权不是参与；

2）授权不是弃权；

3）授权不是卸责

4）授权不是代理；

5）授权不是助理；

6）授权不是分工

十一、“权”的5大类型

1）法定权；

2）奖赏权；

3）强制权；

4）专家权；

5）参照性权力

研讨：什么时候该授权？授权的形式类型有哪些？是不是什么事情都适合授权？

十二、授权的前提与4个判断问题

1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长

2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会

3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间

4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任

十三、授权的4种分类

1）充分授权；

2）不充分授权；

3）弹性授权；

4）制约授权

案例分析：授权分析表

十四、4件不宜交给下属做的事

1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；

2）需要在组织中有一定地位的人在场的事

3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；

4）需要以您的主管身份去做才可以的事情

研讨：如何选择授权对象？授权的目标要符合怎样的要求？如何排定授权任务的优先级？

十五、目标委派对象选择的4个思考

1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；

2）被授权对象的风格特点与兴趣点

3）被授权对象的工作量和时间可用度；

4）被授权对象是个人还是群体

十六、授权的任务要符合SMART

十七、提高授权后目标成功概率的10大问题

1）任务名称是什么？；

2）任务目标是什么？；

3）衡量成功的标准是什么？

4）部门/组织的主要收益是什么？；

5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？

6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；

7）有哪些培训或资源支持？

8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；

9）应急计划是什么？；

10）进度检查点是什么？

十八、双收益矩阵，排定目标的优先顺序

1）实现容易，收益大，立即做；

2）实现容易，收益小，留着做

3）实现困难，收益大，规划做；

4）实现困难，收益小，不要做

案例分析：计划授权任务与人选分析表

案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）

课程回顾与知识点总结

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