《慧用—团队绩效管理实战训练课程》

【课程背景】

组织价值存在的核心目的之一就是高绩效业绩的实现!而在绩效实现与达成的过程中颇让管理者头疼的就是如何让下属认同绩效管理体系的实施?对下属的绩效管理如何管控?怎样让下属设定科学合理的绩效指标?如何让下属心悦诚服地认同绩效合同?如何有效地评估下属的工作?绩效面谈中如何处理与下属之间的矛盾冲突以及上下级的评估不一致时如何解决等等绩效管理问题!这些问题的存在极大的阻碍了组织及团队绩效管理的开展!本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解绩效管理实施中所需要掌握的科学的绩效管理理念、指标体系的建立、绩效合同的设定等等一系列所涉及到的使用的工具、方法与难点解析，破解绩效难题，助力组织人力部门及各级管理者有效推进科学的绩效管理体系，助力组织绩效不断提升!

【课程收益】

l 使受训学员树立正确科学的绩效管理理念;

l 学会如何科学有效的设定绩效考核指标;

l 掌握BSC+KPI设定中的核心方法与技巧

l 掌握科学的目标分解的策略与方法

l 绩效面谈的心法、功法与技法

l 绩效管理中的疑难杂症解决

【课程特点】

本课程运用国内外培训领域内最新的行动学习模式与传统授课方式相结合，综合讲解、剖析与演练，学中做，做中学，让学员深入课程之中，在倾听、思考与行动中感同身受，全身心投入，并辅以老师深入的结合案例情境讲解绩效管理的内核原理与方法工具，引导学员在倾听、参与、体验之后进入到更深层次的思考与启发，挖掘出当下人们对于绩效管理的认识偏差，方法欠缺，学习和掌握的不科学、不系统，管理理念及方法陈旧等存在的问题，并予以有效的解决。

【授课方式】多样化教学法方式，让课堂生动起来!

【课程对象】

人力资源工作者/团队中的各级管理人员

【课程时长】

1-2天，6小时/天(此为标准两天版，一天版在内容的广度、深度及形式上均有所压缩)

此课程需要课前沟通，根据企业需求进行定制

【课程大纲】

第一单元：科学的绩效管理解析及绩效管理的价值

很多组织都在团队内部进行了绩效考核的实施，结果却发现不实施还好，一旦开始实施了，绩效和业绩不仅没有增加，反而引发了组织及团队内部各式各样的矛盾与冲突，员工抵触，甚至很多管理人员也是怨声载道，认为这些都是人力资源部门的工作，开展绩效考核影响了自身工作的开展，造就了上下级之间的矛盾，大家对绩效考核的热情降低，反对声、驳斥声大于支持的声音，对绩效管理“敬而远之”，使得组织的绩效管理体系面临“名存实亡”的境地，造成这样的根本原因在于大家对于绩效管理没有一个清晰的科学的认知，同时也没有认识到科学的绩效管理能够给到组织和团队带来的正向的价值和利益究竟是什么?

正确理解“绩效管理”究竟是什么，理性分析与看待绩效管理带给我们的价值和作用，是绩效管理有效推进的第一关!

一、科学的绩效管理的解析

l 何谓绩效考核?何谓绩效管理?

l 绩效考核与绩效管理的联系与区别究竟是什么?

l 绩效管理的循环圈

l 绩效考核运行不佳/失败的原因解读

二、绩效管理带给我们的价值与好处

l 实施绩效管理的直接目的与根本目的的剖析

l 加强管理者和员工之间的沟通

l 将员工的目标与组织目标联系在一起

l 能够反映一个人的评价健康程度

三、绩效管理实施的核心重点

l 绩效管理制度

l 绩效考核指标的设定

l 绩效评价体系的设计

l 绩效管理的沟通

l 绩效评价结果的运用

四、绩效管理实施中人力和业务部门的分工

l 绩效管理实施中人力资源部门的核心职责

l 绩效管理实施中业务部门负责人的核心职责

第二单元：绩效考核指标的设计与绩效合同设定

在当下的绩效管理中，有很多的绩效管理工具，比如360度考评，平衡计分卡，KPI，乃至近些年来很多公司在实施的OKR，那这些工具的异同究竟是什么?我们应该如何选择是很多管理者困惑的问题之一;同时绩效指标究竟如何与公司的战略结合，又如何究竟如何设定，怎样设置，同样也是绩效考核实施中的重中之重!

紧紧围绕着组织战略，定位核心岗位工作职责，有效设定考核指标，是绩效考核成功与否的关键步骤之一!

一、相关绩效工具解读

l 360度考评

l KPI与OKR

l KPA与CPI

l 平衡计分卡BSC

二、绩效指标设定操作中需要面对的几个问题

l 评价什么，就得到什么，KPI背后人的行为问题，正面行为&负面行为

l 为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题

l 为什么考核指标总是得100分——有效性

l 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本与区分度

l 建立KPI体系的整体思路是什么，指标的类型都有哪些?

三、平衡计分卡——公司整体指标的设计

l 什么是平衡计分卡;

l 企业操作平衡计分卡的误区;

l 战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

l 编制战略地图的四大步骤

l 平衡计分卡落实的三种方式;

l 如何从公司战略地图中识别出指标

l 如果说平衡计分卡是公司整体指标的设计，那部门的平衡计分卡如何设定?

四、绩效指标的分解与设定

l KPI的3K分解法;

l OAM分解法;

l 贡献路径图法;

l 流程关键控制点法

l 岗位职责设定法;

l CPI与KPA指标的设定

l 课堂实战：指标设定演练

第三单元：绩效考核的方法与科学评价

除了绩效指标设定以外，还需要充分考虑如何科学的进行绩效评价，比如如何有效的设定评分规则，如何设置科学的考核周期，如何设置整体指标的权重，以及怎样进行有效排名等等一系列的工作，而这些考核和评价方法的妥当与否，也在很大程度上决定了未来整体绩效管理推行中的可行性与落地性!

设定科学有序的评价体系，是能否获得大多数人认可与支持的核心要素，也是能否促动员工工作积极性的关键因子!

一、制定评分规则的方法

l 经验增减法

l 间歇增减法

l 正反比例法

l 等级评价法

l ……

二、区分绩效考核周期的方法

l 每期考核

l 滚动考核

l 叠加考核

三、确定指标权重的方法

l 经验判断法

l 排序法

l 三维确定法

l 权值因子分析法

四、如何科学有效排名-绩效等级的划分方法

l 强迫分布法

l 绝对标杆法

l 综合交错法

五、绩效评估中常见的误区

l 近期行为误差

l 对照效应

l 中心化倾向

l 宽厚性错误与严厉性错误

l 人际关系化倾向

第四单元：绩效沟通与面谈

绩效管理中，通过绩效面谈可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。

在绩效管理循环中，沟通贯穿始终，通过有效的沟通与确认，保证下属的方向不走偏，促进绩效的持续提升!

一、绩效沟通与面谈

l 绩效计划沟通

l 绩效结果面谈中常见的错误

l 下属绩效诊断

² 绩效诊断的三要素

² 下属绩效诊断箱

² 选择绩效改进点

l 绩效面谈的标准流程七步法

二、绩效沟通中的技巧

l 深度倾听

² 深度倾听的3R法则

² 深度倾听的3F技巧

² 有效判断下属所讲的究竟是客观事实理由还是找的借口

l 有效反馈

² 反馈沟通的核心原则是对事不对人

² 基于正向反馈的BIA

² 基于负向反馈的BID

l 有力提问

² 告知引发争辩，提问引发思考

² 开放式提问与封闭式提问在绩效面谈中的作用

² 用未来导向式提问引导未来工作

² 用如何式提问聚焦解决方案

l 深度汇谈的方法与工具

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