业财融合——全球500强企业实战攻略

课程背景：

业务管理与财务管理是企业管理的关键环节，实现业务与财务的有机融合与相互促进，是促进组织战略达成与提升企业价值创造能力的关键。业财融合的本质是业务主动创造价值，财务主动赋能支持业务，共同实现组织的目标。业财融合需要业务与财务的双向融合：一方面，业务向财务融合，业务人员具备主动创造价值的财务理念与价值分析管理的基本财务能力；另一方面，财务向业务融合，财务人员具备战略和经营管理的理念，向业务提供决策支持，促进业务提升经营管理水平和经营业绩。

课程收益：

● 洞悉业财融合下的财务功能升级、职能转变、能力提升方向，更好地发挥财务在支撑战略、创造价值、服务业务、支持决策、合规管控等方面的作用。

● 掌握业财融合的本质、方向与路径，促进业务与财务的双向融合，驱动业务主动创造价值、财务主动赋能业务，促进企业高质量发展。

● 学习业务财务的企业创新实践与业财融合路径，包括销售财务、生产财务、研发财务等赋能业务的创新实践，助力业务提高经营管理水平与业绩。

● 提高财务人员的经营管理理念与赋能业务的能力，包括预算管理、决策分析、评价激励与价值管理能力，提高业务人员的价值创造理念与财务分析能力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高管、财务人员、业务人员

课程方式：

☆讲师讲解，介绍业财融合的创新理念和实践，通过逻辑缜密、深入浅出的讲解分析，让学员充分理解。

☆形式多样，培训采取课堂集中培训的形式进行，通过课堂讲述、图片展示、案例分析、小组讨论等方式，使学员充分掌握课堂所学知识。

课程大纲

第一讲：传统企业财务与业务的分歧——思维转换篇

一、传统财务人员的局限

1. 传统财务的功能局限

1）会计核算        2）反映过去        3）监督控制业务

2. 传统财务组织的局限

1）以核算人员为主    2）缺乏经营管理型财务人才    3）财务组织与业务组织缺乏融合

3. 传统财务人员的能力局限

1）会计思维，缺乏商业思维

2）懂财务，不懂业务

3）关注财务能力，缺乏经营管理能力

二、传统业务人员的局限

1. 理念局限：忽略价值创造、缺乏财务分析能力

2. 能力局限：缺乏精细化管理、合规管理、理性思维

小组讨论：业务人员如何提高价值创造

三、传统企业组织与机制的局限（业财融合的阻力）

1. 传统企业经营管理理念的局限

1）重业务、轻财务        2）重经营，轻管理

3）重增长，轻盈利        4）重发展，轻合规

5）重投入，轻产出        6）重数量，轻质量

2. 传统企业的战略局限

1）经营战略与财务战略缺乏融合

2）经营目标与财务资源缺乏匹配

3）业务绩效与财务绩效缺乏协同

3. 传统企业的组织局限

1）集权化组织

2）刚性控制

3）责任中心

4. 传统企业的机制局限

1）扭曲的绩效评价

2）固定激励

第二讲：业财融合之道——创新升级篇

一、业财融合的本质与方向

1. 业财融合的本质：价值创造

1）业务人员主动创造价值

2）财务人员主动赋能业务

2. 业财融合的路径：双向融合

1）财务融入业务

2）业务融入财务

小组讨论：业务人员与财务人员如何实现双向融合

3. 业财融合的十大方向

方向1：理念融合     方向2：目标融合     方向3：价值融合     方向4：战略融合

方向5：组织融合     方向6：预算融合     方向7：绩效融合

方向8：激励融合     方向9：语言融合     方向10：数据系统融合

二、财务人员主动赋能业务

1. 财务组织转型

——战略财务、业务财务、共享财务

案例：全球500强A企业的财务组织变革——支持企业战略与价值创造

2. 财务功能升级

——支撑战略、创造价值、支持决策、服务业务、管控风险

3. 业务财务的核心工作与能力提升

——价值引领、预算管理、决策分析、业务赋能、合规管控、评价激励

三、业务财务人员思维转变

1. 业务财务人员的转变方向

从核算型财务向经营管理型财务、价值创造型财务、决策支持型财务转变

1. 财务如何融入业务

从管控业务到支持业务，从对立到合作

1. 财务如何让业务主动接受财务理念

举例：业务人员考核财务指标，比如市场人员考核利润、应收等

1. 财务如何与业务沟通

举例：深入了解基于作业和项目的业务成本构成，进行分析，提出改进方向

1. 财务如何给业务提供支持和增值

从财务分析到经营分析、价值分析

四、业务人员主动创造价值

1. 提高企业家精神和经营者思维

2. 提升价值创造理念和能力

3. 提升经营管理能力

4. 从企业价值最大化角度进行决策

5. 提高平衡力：投入与产出、合规与价值创造

五、企业组织变革与机制创新——促进业财融合

1. 企业从管控型组织向价值创造型组织转变

案例：全球500强A企业的网络组织变革——促进员工自主管理与价值创造

2. 部门从责任中心向价值中心转变

法则：变革传统的可控原则

要点：全流程协同创造价值

1）销售部门：从收入中心到利润中心

2）研发部门：从费用中心到利润中心

3）生产部门：从成本中心到价值中心

案例：全球500强A企业的微型价值中心构建——促进全流程协调合作

3. 机制创新

1）自主经营机制

案例：全球500强A企业的自主经营机制——实现高目标、高绩效、高激励的融合

2）市场机制

案例：全球500强A企业的内部市场机制——促进竞争合作、相互超越、相互承诺

3）激励机制

案例：全球500强A公司的激励机制创新——实现价值共创共享

第三讲：业财融合实践——财务赋能销售业务

一、传统的销售部门与财务部门的对立博弈

1）传统的销售部门考核指标的局限

2）传统的销售部门不创造价值的行为

3）传统的销售部门与财务部门在目标、资源、预算等方面的博弈

二、机制创新——业务财务BP如何促进销售部门主动创造价值

1）销售团队组织变革：从收入中心转变成价值中心

2）销售团队预算目标创新

案例：全球500强A公司的目标竞标机制创新——促进员工主动挑战高绩效目标

3）销售团队业绩评价与激励机制创新：销售团队主动对利润和现金流负责

案例：全球500强A公司的团队业绩考核创新——激励员工主动创造价值

4）销售团队管理利润表工具创新：动态反映经营业绩

三、行动路径——业务财务BP如何支持销售部门提高经营业绩

1.分析优化定价管理提高盈利

第一步：统一价格管理体系与定价策略

第二步：定价盈利分析

第三步：价格优化建议

案例： W公司的价格管理策略——财务引领业务基于价值管理价格

2.分析优化产品结构提高盈利

第一步：分析产品盈利能力

第二步：提出产品结构优化建议

第三步：推动产品盈利能力提升

案例：W公司的产品盈利分析系统——财务引领业务优化产品结构

3.分析和提高营销费用投入产出

第一步：优化营销费用管理体系

第二步：细化营销费用管理维度

第三步：营销费用投入产出评价与激励

案例：W公司的营销费用投入产出管理——财务引领业务优化资源配置

4.分析降低应收账款

第一步：优化应收账款管理体系

第二步：优化营销管理模式

第三步：创新应收账款考核机制

案例：全球500强A公司的现款现货策略——财务引领业务提升现金流创造能力

5.分析降低库存

第一步：优化库存管理体系

第二步：优化产销协同模式

第三步：创新库存管理机制

案例：全球500强A公司的零库存策略——财务引领业务提高营运效率

第四讲：业财融合实践——财务赋能生产部门

导入：财务促进生产团队组织变革与机制创新——从成本中心到价值中心

一、降低成本

第一步：优化成本管理体系

财务从成本核算到成本管理

工具方法：过程成本管理、班组成本管理、订单成本管理等

第二步：细化成本管理维度

业务成本、作业成本、产品成本、订单成本

第三步：提供决策支持

分析成本改进方向、推动业务执行降成本计划

案例： W公司的作业成本管理——支持经营决策与利润提高

二、提高效率

第一步：分析工厂效率

第二步：提供决策支持

第三步：优化经营策略

——轻资产、去产能、智能化生产

三、降低库存

第一步：分析库存指标

第二步：优化库存管理模式

第三步：创新库存管理机制

第五讲：业财融合实践——财务赋能研发部门

导入：财务促进研发团队组织变革与机制创新——从费用中心到价值中心

案例：全球500强A公司的研发团队绩效考核机制创新——从开发产品到开发价值

一、产品盈利预算分析

1）新产品盈利目标管理

2）研发预算管理

3）工具方法创新：新产品盈利分析与上市评审

二、降低设计成本

1. 成本测算分析

2. 目标成本管理

3. 提出成本改进建议

三、优化产品组合管理

1. 产品组合与盈利能力分析

2. 产品结构优化建议

3. 产品导入的决策支持

课程收尾：回顾课程、答疑解惑

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