“三项制度改革下”三力共启赋能新岗位适应力

【课程背景】
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署，企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的新岗位适应力尤为重要，因为这样除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中新岗位适应力往往首当其冲被重点讨论，做好管理不得不面对以下挑战：
● 如何正确认知三项制度改革；
● 如何更好的面对“三能机制”；
● 三项制度改革后调岗的适应力；
● 三项制度改革后个人职业生涯规划；

本课程将通过老师国企三项制度改革陪跑案例的详细剖析和方法论讲解，辅之以一套老师研发针对三项制度改革的工具表，帮助人力资源部的人员追本溯源，全局掌握三项改革背景下的新岗位适应力，通过大量工具与演练更好搭建切实有效的职业生涯规划能力。

【课程收益】
● 通过三项制度改革的追本溯源理解岗位调整的必要性；
● 调岗后如何更好融入组织、提升技能，；
● 调岗后的岗位说明书、绩效考核；
● 调岗后的目标制定能力和个人职业生涯规划能力；
● 送职业倦怠的在线测试和DISC在线测试，帮助更好的认知自己
【讲师优势】讲师有多家国企三项制度改革陪跑经验，陪跑华润集团、内蒙古高速公路集团、中国移动等国企改制过程中组织优化设计、人力资源管理战略的制定以及薪酬、绩效等体系的搭建，均已顺利通过国资委验收并制度落地执行中反馈好。作为国家制度宣讲团队成员，多次对国企改制、三能机制改革及国有企业内部薪酬指引（2023年5月新文）进行文件解读和落地指导。

【课程时间】   1天
【课程对象】  转岗员工、HR系列员工及企业中高层管理人员
【课程方式】  讲解+工具+案例+讨论+演练

【课程大纲】

第一讲：追本溯源——国企三项制度改革解读及组织架构岗位调整的必然性
什么可以成为企业的护城河？
1.人力资源ROI是提升人效的关键点
2.国企岗位调整的必然性：调岗是好事，不是坏事
一、国企三项改制的方案解读
引导案例：源起国企三项制度改革
3.劳动用工制度改革--“员工能进能出”
4.干部人事制度改革--“干部能上能下”
5.收入分配制度改革--“收入能高能低”
6.三项制度新政策解读
二、人力资源发展阶段及不同阶段管理的重点及组织架构岗位调整的必然性
1.人事管控阶段
2.职能模块阶段
3.三支柱阶段
4.人力资本阶段
（1）企业的护城河-人才
（2）人力资源投资回报率-提升人效的根本
（3）降本增效时代的绩效管理
5.人岗匹配的岗位调整必然性
第二讲：调岗后的工作适应力：从岗位说明书看新岗位工作职责
引导案例：“以岗定责、以责定考、以考定薪”
一．岗位说明书对新岗位的价值
1.岗位说明书——人才选拔的基础
2.岗位说明书——人才使用的基础
3.岗位说明书——员工考核的基础
二．岗位说明书的撰写
（一）岗位职责
1.岗位职责撰写要求
2.岗位职责撰写标准
3.岗位职责撰写模板
实战演练：岗位职责撰写
（二）任职要求
1.任职要求撰写逻辑
2.任职要求撰写规范
3.任职要求撰写模板
实战演练：任职要求撰写
团队共创：岗位说明书的撰写与纠错
案例分析：针对三项制度改革中“员工能进能出”如何做好人才画像？
工具：我如何更好的做好新岗位的岗位职责--人才画像模板

第三讲 调岗后的工作关注力：从绩效管理的个人工作业绩考核表适应新岗位
1.绩效管理的本质
——实现组织目标和个人发展目标
（1）高管心中“要做什么”
（2）中层心中“要做什么”
（3）员工心中“要做什么”
2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”
（1）是管理形式，不是单一的绩效考核
（2）是员工成长的手段，不是迫使员工更好工作的大棒
（3）是各级部门协作的工作，不是财务部的工作
（4）是日常工作，不是额外工作
3.三项改革制度下绩效管理四个“不是为了什么”和“是为了什么”
（1）不是主管要求员工做某事的任务监控
（2）不是为了挑出员工的毛病
（3）不是为了让所有人满意
（4）不是根据主管好恶打出的优良中差
（5）是个人目标与组织目标保持一致并努力
（6）是把优秀员工识别出来，赋予更多机会
（7）是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超出期望的结果
案例分析：员工对绩效考核抵触的原因及对策
工具：分行2023年度经营目标与员工目标的链接图
2.三项改革制度下如何让自己的绩效更好的赋能
思考：国有企业经营管理的目标从哪里来？
第一步：目标设计（明确考核内容）
引导案例：国有企业绩效目标从哪里来？
(1)绩效指标制定的逻辑
1）岗位的职责要求我们做什么？
2）如何承接上级的目标，落实战略举措？
3）为满足市场竞争我们该如何做？
4）公司内部上下游横向之间有哪些协同需求？
(2)绩效指标指定的来源
案例：主席关于解放战争的目标分解与制定
（1）横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标
（2）纵向一致性：平衡记分卡
（3）可衡量的目标：多快好省的目标设定
（4）有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
工具：SMART目标原则
演示：通过企业平衡思维模型进行战略分解，指标落地
第二步：过程指导（确保目标执行）
思考：目标制定了就一定能达成吗？辅导的重要性
一．一个员工绩效不佳的原因是什么？
1.能力不足
2.意愿不足
二．员工辅导的主要模式
1.721员工培养模式
4.GROW辅导模式
工具：部门负责人“拿来即用”的辅导工具
第三步：激励发展（三项制度改革下的考核结果应用）
引导案例:我如何能在新岗位快速实现岗位晋升和加薪？
（1）考核结果在晋级中的应用
（2）考核结果在评优中的应用
（3）考核结果在培训中的应用
（4）考核结果在人才盘点中的应用
（5）考核结果在继任者计划中的应用
案例分析：用绩效管理之手激发员工工作积极性

第四讲  8步基于新岗位规划自己的职业生涯规划
第一步：五年后我的目标是什么？
工具：我5年后的理想生活表
第二步：现在的我是什么样之SWOT分析
工具：SWOT分析工具
第三步：现在的我是什么样之人格分析
在线测试：DISC测试
第四步：成长驱动角度规划之职业关键成功因素平衡轮
工具：关键成功因素平衡轮
第五步：成长驱动角度之我和榜样的链接
工具：我和我的榜样量表
第六步：成长驱动角度之完成期待和任务规划
工具：三大任务及关键期待量表
第七步：成长驱动角度之完成自己的商业画布
工具：“期待和任务“商业画布
第八步：成长驱动角度之形成自己的职业生涯发展计划
工具：个人发展IDP计划表
   

总结/反思与行动计划
国有企业薪酬

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