“直道超车的秘密”-- 华为高绩效团队建设

【授课时长】1天（6小时）

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程背景】

任总讲到华为成功关键在于“方向大致正确、组织充满活力”。华为在战略上不搞投机主义，也会经常走一些弯路，但是一旦方向确定后，最让竞争对手恐惧的是华为“直线超车”能力，而直线超车的原理也很简单就是建设一支高绩效的团队。在建设高绩效团队过程中很多管理者经常遇到如下问题：

• 企业战略很好，但是团队执行不给力，战略难以落地？
• 团队效率低下，面对客户的反应慢？
• 团队缺少活力，责任不清晰，遇事互相推诿？
• 安排的任务需要不停的催，还经常延期完成，每次都有一大堆理由?
• 下属不愿意接受挑战性目标，大量的时间在PK目标?
• 下属做一天和尚撞一天钟，名曰“佛系”

本次课程将结合解老师在“北非地区部三年业务从6亿提升到22亿，而人员数量基本没有增加的真实案例”为您阐述华为构建高绩团队的管理方法与实现路径，并高绩效管理在我们团队的落地方法。

【课程收益】

1、了解群体和团队的区别，对自己的部门辨别是团队还是一个群体

2、掌握打造团队高绩效的“16字方针”

3、理解华为文化的本质

4、掌握并学习华为文化如何构建差异化竞争力

5、掌握建设良性团队文化的“5个关键”

6、掌握提升管理者能力的三个技巧

【授课时长】1天（6小时）

【课程特色】

• 接地气：实战干货、案例解剖
• 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
• 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

1. 高绩效团队的内涵是什么？
2. 什么是团队？

• 团队的概念和构成要素
• 团队与群体的区别
• 团队的类型

1. 领导与管理

• 领导和管理的内涵
• 领导和管理的起源
• 领导和管理特点的差异
• 管理学大师对领导和管理的不同观点

1. 什么是高绩效团队

• 高绩效团队是把“手里的牌”打的最优
• 高绩效团队是比周边的团队跑的更快一点

1. 打造团队高绩效的十六字方针 
2. 孙子兵法

• 孙子兵法 “道、天、地、将、法”
• 团队高绩效管理的本质是“上下同欲”

案例：华为“利出一孔，力出一孔”

案例：商鞅变法， 斩敌一首级，升爵一级

• 华为直道超车的两个秘密
• 以客户为中心
• 目标责任结果导向
• 团队高绩效团队建设的16字方针
• “目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”

1. 目标明确

• 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标
• 明确目标首先要明确目标的意义
• 如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

• 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

1. 责任清晰

• 责任分工的起点是“各尽所能”
• 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？
• 案例：这个项目组责任是清晰的吗？
• 案例：华为铁三角与角色分工
• 责任清晰终点是高效协同
• 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”
• 胜则举杯相庆，败则拼死相救

案例：华为不会提拔失败团队的”二把手

1. 赏罚分明

• 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得
• 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

• 赏罚分明不是否定“灰度管理”

案例：某团队小事不讲感情，大事不讲原则，结果就是团队死气沉沉

• 火线提拔
• 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间
• “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”
•  保障新提拔干部的成功关键字：“练”

1. 多产多得

• 两类价值创造 
• 0-1  增加土壤肥力
• 1-N多大粮食

案例： 北非地区部的两个冤案

• 责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

1. 高绩效团队需要优秀企业文化的加持
2. 秦军所向披靡，但秦王朝二世而亡
3. 战略落地需要领导力和核心价值的保障

• BLM模型政策落地对领导力和核心价值观的要求
• 世界500强企业死亡：“不变革等死，变革就猝死”

案例：王安石变法青苗法的失败

案例：《大明王朝1566》改稻为桑导致的毁堤淹田

案例：北非地区部政策落地导致的变异

1. 华为企业文化的内涵与核心价值观之间的逻辑

• 以客户为中心
• 谁是客户？

讨论：公司人力资源部的客户是谁？

案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内

• 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？
• 两者在“态度”方面是相同的
• 以客户为中心要求产品开发方向对准客户
• 以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户
• 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户

案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”

• 客户满意是华为一切工作的准绳
• 华为为什么要选择以客户为中心？
• 以技术为中心
• 对准竞争对手“跟随战略”
• 以市场为中心

案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”

案例：杨元庆嘲笑马斯克

• 长期艰苦奋斗
• 长期艰苦奋斗错误概念澄清
• 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
• 为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
• 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
• 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
• “艰苦奋斗”概念在华为的变迁
• 以前华为的艰苦奋斗

案例：海外追鸡的故事

• 现在华为的艰苦奋斗-思想上的艰苦奋斗

讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？

讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？

讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？

• 艰苦奋斗的度量标准是什么？
• 华为为什么要选择长期艰苦奋斗？
• 行业的特点
• 国家的阶段
• 员工的特质
• 以奋斗者为本
• “以人为本”与“以奋斗者为本”
• “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”
• 华为如何以奋斗者为本
• 考核：拉开差距
• 短期激励 :奖金
• 长期激励：调薪、配股
• 非物质激励：金牌员工等
• 发展机会：优先提拔
• 华为为什么要选择“以奋斗者为本”？
• 自我批判
• 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
• 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
• 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?

1. 华为企业文化给华为构筑的竞争优势

• “上下同欲者胜”
• 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础
• “利出一孔，力出一孔”
• “风吹不到根深的大树”
• 艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰”
• 华为不赚快钱
• 板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术
• “想一夜暴富的人不适合华为”

案例：华为坚持不上市

案例：华为每年研发投入超过销售收入10%

• 华为已经经历过5次生死考验
• 2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验
• “熵减”持续激活组织
• 封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”
• 以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减
• 拉开差距，形成势差，激活组织动能
• “蛋壳从内向外打破”
• VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍
• 一个想往上走的人才会愿意进行自我批判
• 自我批判就是“蛋壳从内向外打破”

1. 高绩效团队还需要建设良性的团队文化
2. 儒家的“仁义礼智信”

• 儒家是人机关系型宗教
• 儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合

1. 仁  同理心是有效沟通的基础

• 己所不欲勿施于人
• 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

1. 义  责任心是团队发展的基础

• 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜
• 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

1. 礼  制度和规则团队运作的机制

• 建立团队的规则和秩序
• 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

1. 智  明辨是非避免团队陷入误区

• 鼓励团队员工直言不同意见
• 对准结果明辨是非，“君子不党”

1. 信  信任是团队管理的基石

• 团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉
• 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂
• 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

1. 高绩效团队与管理者的能力正相关

1、管理者的角色认知

• 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级
• 掌握自己所处管理层级的主要矛盾
• 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

2、理解团队发展阶段的特点与管理

• 团队发展的四个阶段
• 组建期的团队特点与管理要点
• 激荡期的团队特点与管理要点
• 规范期的团队特点与管理重点
• 高涨期的团队特点与管理方式

3、情景领导艺术

• 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿
• 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式
• 针对员工特点的灵活应用领导风格

1. 综合答疑

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