从业务专家到管理高手——管理者综合管理技能培训

课程背景：

大道至简，万法皆通，管理是一门技术，同样也是一门艺术，根据最新版MTP（6单元）版权内容为核心，升级萃取改编修订共用6个单元将一个管理者从精到强将的管理技术与艺术结合，将从胜任到卓越的管理刚性与柔性结合，将个人赋能和组织效能的管理制度与人性结合。揭示了VUCA时代，新管理的元程序，不管世界怎么发展，本源的程序不会变化，管理者通过学习管理本源思想，本源程序，刚性方法，柔性思想，用柔性的情怀激活刚性的制度，用刚性的制度共生柔性的情怀。正如古代武林高手，打通任督二脉，才能修炼天下神功。每一位管理者从精兵到强将，从胜任到卓越，成为卓越领导者，本课程都是必须修炼的一门管理技法和基本思想。

课程目标：

理解管理含义，确定管理者姿态，理解人的需求与行动关联，优化组织运作。

掌握所有经营资源，切实推进管理流程，确保达成组织的目的和绩效目标。

掌握适应VUCA时代变化，实施问题改善和创新，确保组织的可持续发展。

掌握部署的培育和启发，关心他们的需求和态度，激发部署的潜能和内驱力。

掌握信赖关系的形成规律，遵循组织运作和人的行动原则，构筑团队凝聚力。

掌握管理者卓越领导力的成长规律，激发组织活力，发挥管理者的领导力。

课程时长：

6天，6小时/天，版权萃取升级版。

课程对象：

企业各级管理者、新晋新生代管理者

教学方式：

原理讲解+案例讨论+工具演练+实战解码

课程大纲：

导论：管理者成长的元程序解码。

第一单元  管理的基础

第一节 何谓管理

一、管理的定义

1、管理的目的。

互动1：为什么要进行管理？

2、管理的对象。

互动2：我们要管理什么呢？

3、管理的方法。

互动3：用什么方法进行管理？

总结：MTP课程中管理的定义是什么。最难的核心管理方向是什么？

二、组织的目的与目标

1、组织的目的：组织存在的理由。

2、组织的目标：组织生存的条件。

管理图解1：经济的、有效果的，有效率的。——正快安乐解析。

三、管理与人力资源

1、人力资源对象范围

2、人的行动三个层面

人的道具的，被动的。

人的动机的，态度的。

人的合理的，认知的。

管理图解2：稳定的人性金三角。

第二节  管理的立场与职责

一、管理者的立场

1、对部署而言，是上级组织的代表者。

2、对上司而言，是部署/成员的代表者。

3、对其他部门，是本部门的代表者。

4、对外部而言，是本公司的代表者。

互动演练1：请同学画出以自己为基准的部门/组织架构图。（5分钟）

管理图解1：根据架构解码管理者的职场立场困惑与迷茫。(10分钟）

二、管理者的职责

1、岗位说明书解码

案例：老婆岗位职责说明书（互动解码岗位职责说明书的结构）

2、对上级，如何辅佐与支持；

3、对下级，如何管理与辅导；

4、对同级，如何协助与分担；

5、对外部，如何公关与资讯。

三、管理目标的链接

1、管理者上级、下级，同级、客户、市场目标如何链接？

2、管理者问题自我检查表。（10分钟）

图解管理2：解析管理者自我检查表答案。（10分钟）

第三节   管理者的六项基本姿态

案例：老夫人与母鸡

泰勒与圆锹作业实验

互动1：讨论分析从上述案例中相同与不同想法和做法对比。（分组讨论，10分钟）

一、达成意愿

1、达成组织目的

2、达成组织目标

二、打破现状

1、改善

2、改革

三、效率意识

互动2：上述两个案例中，泰勒和老太太不同的做法有哪些？

四、科学的管理方法

1、明确目的

互动3：泰勒上任后首先明确针对什么，做了什么事情？

2、掌握事实

观察

记录

3、根据事实思考

4、决定事实方法

5、实施

6、确认

五、全面的判断

1、感觉

2、经验

3、原理、原则

4、理念——使命感/伦理。

互动4：以上哪一个可以作为核心的原则，尊重管理原理的作用。

六、有意识的管理

互动5：管理者意识考察——领导有方。

第四节  人的需求、刺激和行动

第四节 授权

案例：洪主管的不满

一、自我支配原则

二、授权

1、授予

2、权限

三、权限的含义

1、自由裁量的幅度

2、发挥创意的空间

案例：买一台8000元的彩电。

四、权限、执行责任、结果责任和职责

1、职责的构成

2、权限、执行职责、结果责任的相互关系

五、授权的含义

1、工作分配与授权

限制和控制结果而不是限制行动。

3、结果责任

4、执行责任

5、权限

六、授权的效果

互动：授权对工作结果、部属成员、管理者会有哪些效果？对比分析。

七、确权的对象

八、授权者的责任

1、组织的结果责任

2、授权责任和选择责任

3、监督责任

4、培育责任

九、授权注意事项

十、权限的获得

十一、权限获得者的责任

十二、从失败和成功中获得回馈

1、重新学习

2、工作的自我管理

十三、尊重人性四原则

1、职责确定（命令系统的统一）

2、指责意识的形成（期待、指导与激励）

3、职责认知整合（主办人意识）

4、授权（自主与创意的发挥）

第五节 解决与人有关的问题方法

一、解决与人有关的问题基本思路

案例1：老田与马科长

案例2：老田与吕科长

解决与人有关的问题向吕科长学习？分析其处理问题的技巧。

二、与人有关的问题解决步骤

1、第一阶段：掌握事实

2、第二阶段：慎思决定

3、第三阶段：采取措施

4、第四阶段：确认结果

第六单元  实现良好的管理

第一节 领导力概述及类型

一、何谓领导力

二、领导力的特征

互动1：从古到今领导者的特征包括那些？

三、领导力本质

互动2：领导者共同点是什么

1、管理的流程

2、问题意识和改善

3、培育与启发

4、信赖关系的形成

四、领导的类型的自我测评

测评表：领导的十六项查核表

五、领导四种类型

六、部属的成熟度与领导力

1、部属成熟度

2、成熟度与领导类型的匹配

3、职位权力与领导力

第二节：新常态下的部属成熟度与领导风格匹配

一、员工行为：四个发展准备：意愿与能力变化：

1、从组织行为角度认知

 人性的认知

案例：地铁的文明——管人不如管环境-关键情景

2、员工能力和愿力发展模型

3、确定被追随者的状态

 案例分析:员工准备四阶段

二、领导风格与性格

1、什么是风格

他人感觉到的行为模式（包括语言和行动）

经典影片赏析：两类状态欣赏

A、变态式-工作导向型-德尔教练

B、保姆式-关系导向型-英雄甘地

案例：费德勒模型揭示模式分析

2、领导风格激励模型

A、命令式解析

B、参与式解析

C、教练式解析

D、授权式解析

3、情景评估-以变应变管理风格与员工行为

案例分析：赤壁大战的曹操关键情景智慧

游戏:扑克接龙

案例：新经济与旧经济环境对比分析

1、你的下属现在处于那个阶段

2、您的上级现在处于哪个风格

3、领导风格和员工行为的准备度水平配对

案例分析：诺基亚帝国覆灭记—先时而变-你准备好了么

诊断：领导风格与行为对照表

三、DISC性格分析与应对策略

1、性格定义及测试(DISC测试)

2、四种典型性格分析与应对策略(结合分析报告进行团队解读）

C分析型人的特征与沟通策略

D支配型人的特征与沟通策略

I表达型人的特征与沟通策略

S和蔼型人的特征与沟通策略

互动与练习：不同类型的人的沟通、激励、管理方式的比较分析

一、作为人的部署/成员 

案例：我是谁，人生活着为什么？ 

1、人为什么工作？ 

2、互动1：在职场工作中部署有哪些需求？ 

二、需求的种类 

1、保健的需求 

2、机会的需求 

3、目标的需求 

4、心情的需求

5、稳定的需求 

6、参与的需求 

7、认可的需求 

8、公平的需求 

9、尊严的需求 

10、成长需求 

三、需求的五个阶段——需求与需求的关系。 

1、生理需求 

2、安全与安定的需求 

3、归属与爱的需求 

4、自尊的需求 

5、自我实现的需求 

互动2：从入职到今天的需求变化对比分析图。 

四、掌握部署/成员的需求

1、需求是可以掌握的； 

2、掌握不代表能满足； 

3、尽量满足力所能及。 

互动3：如何掌握部署/成员的需求？ 

五、需求与刺激 

互动4：在职场的部署/成员，会受到怎么的刺激需求。会出现那些职场现象？ 

1、正面刺激；部署/成员会出现那些行动？ 

2、负面刺激；部署/成员会出现那些行动？ 

3、有意刺激；部署/成员是因为何种原因？正反案例讲解 

4、无意刺激。部署/成员是因为何种原因？正反案例讲解

六、每个人皆具人格。 

1、人的人格绝不容侵犯。 

2、负面需求刺激的禁忌。 

七、部署/成员需求唤起 

互动5：如果让部署成员出现组织期待的行动，应该怎样去做呢？ 

1、不要给予引发非期待行动的刺激，减少负面刺激 

2、要给予能唤起其期待行动的刺激，增加正面刺激。 

3、不要只限于固定的思维，必须注意部署不同需求。 

八、个人差异

1、千人千面，需求各异； 

2、因地制宜，灵活应对。 

3、固定模式，个人抱怨，组织固化。 

九、刺激与行动变化。 

1、掌握行动原因 

互动6：老田与马科长案例解析 

问题：马科长想让老田做什么？想达到什么目的？ 

马科长的目的没有达成，什么原因造成的？ 

2、一定刺激=一定的行动吗？ 

互动7：管理者一定的刺激会带来各种各样的行动，影响部署/成员的行动的是哪些因素？（白板板书互动） 

3、全面判断，一定刺激不等于一定的需求，遵守人性需求变化原理。 

图解管理：需求，刺激与行动的图示。 

案例：弯道超车——原理的力量图。 

第二单元管理的流程  

第一节计划（计划的制订方法） 

案例：计划流程中PDS与PDCA对比分析图。 

一、制定计划困难的主要原因 

互动1：计划制订不利的原因分析？ 

二、计划的种类分析 

1、短期与长期计划 

2、部门与综合计划 

3、数量与价值计划 

4、构造与业务计划 

三、制订计划的程序（科学的方法） 

1、明确目的 

互动2：为实现什么状态而制定计划？ 

目标的连锁——梦想链接梦想。 

案例：新产品的生产 

2、掌握事实（与计划相关的事实） 

人财物产供销 

运用5W1H法 

看不到的潜在事实。 

3、根据事实进行思考（区分、评估、整理） 

l因果关系分析法 

l归纳演绎分析法 

l沙盘模拟分析法 

互动3：根据事实思考怎么做才好？ 

4、制定计划方案 

5W1H不遗漏因素 

准备多套备选方案 

考虑执行环境状态 

互动4：制定计划方案时应注意什么呢？ 

5、决定计划 

互动：5从几项方案中选择最佳计划方案时，应该从那些观点检讨？ 

是否与企业目的方针一致？ 

是否违反法律和企业伦理？ 

是否正确经济迅速容易安全？ 

是否对理顺相关人员有影响？ 

是否考虑执行时期是否适当？ 

第二节指挥-命令（分配工作和下达命令） 

一、指挥命令的含义 

1、指挥——工作分配 

2、命令——如何下达指令。 

二、工作分配的条件 

互动1：向部署/成员分配工作时应考虑那些因素？（板书问答互动） 

1、部属/成员所具备的各项条件 

2、工作所要求的各项条件 

3、其他各项条件（如：团队、人际、职责关系） 

案例：同事的责备案例分析讨论。 

结论：人岗匹配和适才适用与职场内的和谐未必成正比。 

有时候管理者必须负起风险的责任，去提高组织整体执行力； 

不能以人岗匹配与适才适用为理由妨碍成员平等的成长机会。 

比起人岗匹配适才适用，有必要给予部署经过挑战才能达成工作的机会。 

三、何谓命令 

1、良好的命令 

2、不好的命令 

互动2：何为不好的命令？ 

四、管理者的意思 

1、管理者命令不清楚的原因分析； 

2、管理者如何做到命令清晰准确。 

五、唤起部属/成员执行的意愿 

互动3：让成员丧失执行意愿的命令是什么样的命令？ 

六、命令下达的类型 

1.指令 

2.委托 

3.商量 

4.暗示 

5.征求 

互动4：怎样下达命令，才能提高部属的执行意愿？结合人的需求类型讨论。 

七、理想的命令方式 

1、要用自己的话 

2、脉络一贯，完整周详 

3、避免部属/成员的误解 

4、激发部属/成员的关切与意愿 

八、现状共有与自我命令 

互动5：传统自上而下的命令下达是否还适应今天的新生代？

1、现状下达命令（背景力的影响） 

2、自我命令 

互动6：能让部属/成员具备现状下达命令的思考该怎么做呢？ 

第三节管理控制（控制的方法与自我控制） 

一、控制的含义 

1、方针、计划、目标的基准与实情，实绩、现状纠偏的预防措施。 

2、控制方法 

l观察、测试 

l比较检讨、评估 

l修正、指导 

二、控制的目的 

互动1：如果没有适当的控制措施，会出现那些问题呢？ 

三、控制的对象 

互动2：所有的经营资源都是控制对象？ 

四、控制的内容 

五、良好的控制 

1、科学的方法三步骤。 

互动3：控制的过度与不足（分组讨论）

案例：1、找错零钱

2、某卖场的故事 

分析控制过度与不足对职场的影响 

2、切实的控制——依据事实进行控制 

3、条件变更的预测 

六、自我控制 

案例：办公用品的交回 

1、吴科长具体有哪些尊重人性的管理行动？ 

2、上司的想法计划等怎么让部属充分理解？ 

七、自我控制的方法 

互动4：为使部属成员做到自我控制，结合上述案例讨论有哪些做法？ 

1、控制过度与不足的陷阱！ 

2、机能层面与人性层面相辅相成。 

第四节协调（以整合式协调为中心） 

一、协调的含义 

1、控制与协调的相辅相成；修订与应有状态之间的差异，使心情合一，力量合一。 

2、协调：围绕目标对于某一问题或者共通的现状与有关人员联系，彼此交换意见保持双方的和谐与均衡。 

二、协调的目的 

互动1：为什么要进行管理协调？ 

1、协调带给组织弹性和动机性 

2、协调不是对决，不争判输赢。 

三、协调的效果 

互动2：如没有进行适当的协调，团队会出现那些问题？ 

1、事前协调

2、事中协调 

3、事后协调 

四、协调的手段 

互动3：通常我们协调用那些手段（目前你在用什么方法协调团队）？ 

五、选择协调的对象 

互动4：跨部门协调不利谁的错？ 

1、跨部门协调注意事项 

2、选择跨部门协调对象考虑那些因素？ 

3、协调的方法与对象角色对应关系。（TA技术） 

六、协调的内容 

案例：工作的纠纷。 

1、确定协调内容是什么 

2、确定协调具体的时间 

3、确定协调具体的对象 

4、确定协调的具体流程 

5、确定协调到什么程度 

工具：5W2H细化协调内容 

七、内部协调 

互动4：没有经过上司同意随意协调，会有哪些弊害发生？ 

互动5：没有告知下属情况随意协调，会有哪些弊害发生？ 

1、向上协调技巧（向上协调四步骤） 

2、跨部门协调技巧：（先内后外技巧） 

八、协调的途径 

1、严格遵守指挥命令系统进行协调会出现那些弊端？ 

案例：副总让你搬桶水？应该按什么流程协调呢？ 

2、不拘泥于指挥命令体系，具有弹性协调什么情况下发生？ 

九、实际协调的方法 

讨论：工作的纠纷案例，分析此项纠纷的原因是什么？ 

案例：工作的纠纷。（对比分析10次协调机会，协调中有几次机会避免发生纠纷） 

1、协调的机会与对象， 

2、协调的内容重点（质量、数量、时间、方式、费用） 

3、事前协调预防纠纷发生——防患于未然。 

十、协调的种类 

1、强制式协调 

2、妥协式协调 

3、整合式协调的方法 

不能偏离目的——目标连锁 

高层次和立场——梦想链接梦想

充分发表意见 

相互意见整合 

预估对反反应 

避免陷入争论 

双方负责立场 

十一、主动进行协调的理想对话流程 

1、良好心理准备 

2、促成对方好感 

3、倾听对方想法 

4、争取对方赞同 

5、偏离及时沟通 

第五节管理的流程与沟通 

案例：沟通从心开始…… 

一、管理控制、协调、沟通三者之间关系 

案例：防疫政策中确诊者，次密接者、时空伴随者三个层级。 

1、沟通是协调的一个环节 

2、沟通与协调的区别 

l目的不同 

l场景不同 

l关系不同

二、沟通的含义 

互动1：如何理解沟通？ 

1、信息编码者传递信息给到接受者，达到相互了解，产生共鸣。 

2、图解管理：沟通图示解码 

三、商务沟通 

1、商务沟通目的 

2、商务沟通内容 

3、商务沟通方式对知情意的程度分析 

互动2：请从表中分析不同商务沟通的方式作用和价值。 

四、职场沟通 

1、向上沟通，如何做好对上沟通？ 

2、向下沟通，如何组好对下沟通？ 

3、同级沟通，如何做跨部门沟通？

4、非正式沟通，如何面对流言蜚语？ 

互动3：职场内沟通在什么机会下进行的？ 

五、心的沟通 

1、倾听：如何做一个好听众？ 

2、共鸣，如何让团队产生共鸣？ 

3、同理心：如何培养同理心？ 

4、信赖：如何让团队信赖您？ 

六、面对面沟通的要点 

视频案例：《在云端》电影片段欣赏。 

互动4：面对面沟通在知情意表达方面的优势是什么？ 

1、内容组织恰当 

2、表达合乎逻辑 

3、方法适用恰当 

4、根据程度调整 

5、概念整合认知 

6、确定想听状态 

七、现状共有的沟通 

互动5：对标现状下达命令对比分析。 

1、授权 

2、协同 

3、共生 

第三单元问题意识与改善 

第一节问题意识与问题解决程序 

一、何谓问题 

互动1：日常工作中，问题都包括那些方面？ 

1、理想状态与现状的差距 

2、不是所期待的状态 

3、需要解决的状态或事项 

二、问题的种类 

1、救火类问题（看得见的问题） 

2、发现类问题（需寻找的问题） 

3、预测类问题（挖掘出来问题） 

案例：新冠防疫中三类问题处理思维。 

重视原则顺序：预测——发现——救火。 

三、何谓守法经营——预测类问题降低四原则。 

互动2：企业应承担哪些社会责任？ 

1、合法 

2、合规 

3、合情 

4、合理 

案例：带货一姐漏税问题属于救火问题吗？ 

四、问题意识 

互动3：你认为问题意识是什么？ 

1、探寻发现问题的能力，发现的意思。 

2、创造预测问题的能力，创造的意思。 

五、问题意识与问题解决 

• 朝着理想状态的立场而对发展现状的质疑，是解决问题的第一步。 

l情景——六大要素 

l目的——动机探寻 

l行动——路径还原 

l结果——带来后果 

六、问题意识的障碍 

互动4：管理者如何成为问题意识的创意杀手的？（互动阅读打击创意的话） 

1、有意识的行为造成问题障碍 

2、无意识的行为造成问题障碍 

3、文化壁垒 

4、认识壁垒 

5、心的壁垒 

七、提升问题意识 

互动5：1、如何提升部属/成员的问题意识？ 

2、如何提升管理人员的问题意识？ 

1、保持旺盛的好奇心 

2、保持坚定的使命感。 

3、保持特有的洞察力。 

八、问题解决的程序 

1、明确问题 

2、收集数据和信息的活用 

3、解决对策的立案。 

lBEI访谈-多层识别可能原因 

1.5Whys确认在某个情景下问题的根源 

2.识别可能原因三步：找出不同点、找出变化、列出原因 

l找出根源-确认针对真正原因 

1.对照“发生”和“曾经发生、可能发生而没有发生”来进行检验 

2.从假设入手，深入观察，实验证明 

3.在根本原因和表面症状之间做判断 

l创造性思维工具演练： 

l准备期——孵化期——启发期——验证期（思考的极致-1945） 

1.创造性头脑风暴，集思广益 

2.脑力激荡会议流程 

l实操演练：深度汇谈即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考问题 

l问题分析有两种创造性思路1向下聚焦型：实操工具：开放空间 

找出个人观点中的共同部分； 

2向上发展型：实操工具案例：团队共创！ 

以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。 

4、解决对策执行的问题。(5w2h) 

5、实施后的确认、评价。 

互动6：有效激发部属成员创意的话 

（结合科学程序方法六步法讲解） 

第二节工作方法的改善 

一、工作改善的方法 

1.树形图 

2.行列图 

3.流程图 

4.鱼骨图 

5.思维导图 

互动1：老张是否该炒掉呢？工作效能提升工具应用。 

二、管理者工作方法改善的职责

1、引导部属自己发现问题，主动改善 

2、培养部属掌握工作分析进行思考能力 

3、培养部属改善构想能力 

4、消除事实改善时的障碍 

三、工作方法改善的程序 

1、选择应改善的工作 

l改善对象的作业 

案例：作业领域分析。 

l改善的必要点 

互动2：工作中有哪些线索或者征兆来选择必须改善作业？ 

（从写出的救火类-发现类-预测类三类问题角度对比表分析工作改善必要点） 

2、分析现在的方法（科学的方法：掌握事实-根据事实思考-针对事实分析） 

3、研讨现在的方法 

5W1H，6项自问——对现在的方法抱有的问题意识。 

ECRS，5个基本思考——对改善方法的构思 

4、改善提案的制订 

5、获得批准的实施

四、消除实施改善中的障碍 

案例：什么是真正的改善？ 

互动3：在工作方法改善中，一般会有哪些障碍？（从心理和制度行动方面分析）

1、障碍的种类 

2、心理方面的原因 

认识改善必须性 

认识改善进步性 

认识改善自发性 

认识改善实现性 

3、减轻因改善而蒙受的损失 

采取补偿措施 

获得改善认可 

4、如何顺畅导入工作改善 

渐进式改善。 

参与式改善 

采纳式改善 

郑重式改善 

补尝试改善 

互动4：管理者对改善认知态度决定改善的导入顺利程度。如何做到有意识工作改善管理？ 

第四单元培育与启发 

第一节培育的责任与基本程序 

一、培育的必要性 

互动1：管理者认为何时部属/成员需要培育？ 

部署/成员认为何时自己最需要培育？

二、培育必要性整合。 

1、有欲无育 

2、有育无欲 

3、无欲无育 

4、有育有欲

啐啄同频 

三、部属/成员的效果 

互动2：培育后，可期待的哪些效果？（从管理者、部属、组织三个层级对比分析） 

1、培育的结果效果——个人层面 

2、培育的过程效果——组织层面 

四、部属/成员的培育的责任 

互动3：部属培育责任五连问？ 

五、培育对象的能力 

1、态度培育 

2、知识培育 

3、能力培育 

4、习惯养成 

六、培育部属/成员的程序 

1、明确教育方针 

2、工作的资格条件 

互动4：工作岗位画像/工作岗位胜任资格 

3、能力的实际状况——与绩效对比分析 

4、掌握培育要点——知识、能力、态度差异 

5、制定培育计划 

6、实施培育 

7、实施的评价 

8、成果评价——互动5：成果不佳的原因分析 

l环境背景 

l上级支持 

l激励条件 

l方法条件 

9、跟踪辅导——互动6：师带徒机制的优点 

10、职务内容的再检讨 

11、适应环境 

第二节以OJT为中心的教育实践 

互动1：进入职场，你的愉快或不愉快经历分享一下？和以后的经历第一印象重要程度。 

一、第一印象的重要性 

1、对于新入职员工 

2、对于转岗的员工 

互动2：对于新入、转岗员工该如何培育呢，他们怎么样才能感知到自己的提升了？ 

图解管理：正确起步姿态的查核表 

二、企业人的学习 

1、面对工作 

2、面对责任 

3、面对工作困难和障碍 

4、工作责任是最大的指导者 

三、何谓OJT

执行工作过程能力提升不等于职场内训练。 

四、OJT的障碍 

互动3：职场OJT无法顺利推动通常因为哪些原因？ 

五、OJT的机会与方法 

互动4：职场上自己哪些能力是得到上司、前辈的指导而提升的？ 

对比分析什么内容，什么时候，怎样指导方法达成能力提升。 

互动5：管理者在日常如何开展OJT的？ 

1、示范——言传身教，身体力行 

2、表扬——恰如其分，形神兼备 

3、批评——治病救人，惩前毖后 

4、模拟——照搬照抄，举一反三 

5、复盘——追本溯源，正心正念。 

案例：某种指导方法。 

六、实施OJT的着眼点 

互动6：OJT优点与缺点对比分析？ 

l个性化与标准化

l日常化与体系化

l人性化与制度化 

1、发掘部属/成员的成长可能性引发动机 

2、协助部属/成员增进工作能力引发动机 

3、提供部属/成员发挥能力机会引发动机 

4、给予部属/成员的成功喜悦感引发动机 

第三节需求不满的应对及管理 

互动1：在职场培育部属中，经常感到为难的事情有哪些？ 

一、需求不满的发生 

1、五层级需求全部能满足么？ 

图解管理：吃不到葡萄说葡萄酸！ 

2、需求不满的原理分析 

图解管理：需求不满引发的行动。 

二、部属/成员的需求不满 

互动2：部属成员在职场上都有哪些 

不满发生？ 

三、需求不满的行动 

1、借口辩解 

2、逃避现实 

3、人身攻击

4、替代行为

5、爱好升华 

6、平庸同化 

7、形式主义 

8、放弃进步 

9、允许退化 

10、固执己见 

四、需求不满的影响 

1、工作质量和效率 

2、团队氛围和文化 

3、员工身体和精神 

五、消除达成组织目标过程中的障碍

案例：王小英与魏科长 

被调动后的魏科长 

1、互动3：王小英、工厂主管们、魏科长的需求、目标、障碍、需求不满的行动各是什么？小组完成课程互动表单讨论。

2、消除障碍的方法 

互动4：案例中需求不满的行动障碍，管理者应该如何消除呢？

六、对需求不满者的指导和协助

1．工作方法

2．工作态度

3．倾听耐心

4．鼓励安慰

七、强化对需求不满的耐性

互动5：如何提升需求不满者耐性？

八、基于对需求不满的耐性行动

第四节如何启发良好的态度

案例：态度决定一切

一、何谓态度

1、身体态度

2、精神态度

3、态度：人内心的姿态——内心的型态，对当事人的行为有很大影响。

二、呈现于行动的态度

互动1：管理者对部属/成员不说明理由，只单方面下达命令时，部属有哪些反应？ 

三、态度形成的原因 

互动2：形成部属/成员的态度的原因会有哪些呢？分职场内和职场外原因分析。

四、态度形成的过程

互动3：哪些长期工作经验形成部属好的态度？

1、长期经验形成的习惯

2、一时刺激形成的态度 

3、两种方式形成的关系 

五、态度的特点

1、态度决定接受刺的方法

2、态度一旦形成就不容易改变

3、态度带有感情的成分 

4、自己很难客观的观察自己的态度

六、态度启发的着眼点

1、现在态度的原因；

2、形成态度的经验；

3、掌握态度的需求。

七、态度启发的方法

1、针对形成态度的原因

2、使其得到与形成与所期待态度密切相关的经验

3、使其得到与本人需求密切相关的体验。

互动4：找到部属态度形成的原因后，管理者应该采取什么行动呢？

互动5：为了启发良好的态度，因该给予部属/成员何种体验呢？

互动6：从部属/成员的需求看，要启发良好的态度管理者应该如何做 

八、管理者的态度

1、对职场氛围的影响。

2、管理者的良好的态度。 

3、管理者的反省

4、积极的聆听下属的倾听

互动7：员工六感驱动训练。

第五单元信赖关系的形成

第一节职责的确定

案例：组织的型态与特点

直线制、直线职能制、职能制、事业部制、矩阵制……

一、组织的含义

1、集体的定义 

2、组织的定义

二、组织的型态与优缺点

互动1：反思一下自己的组织型态有什么优点和缺点？

三、职责的确定（命令系统的统一）原则

案例：对张主管的指示

1、一名部属一名管理者

2、一项工作一名管理者

四、指挥命令内容的同一性

五、原则的例外（措施）

特事特办

小事自定

第二节职责意识的形成

案例：劳务科的现状

一、职责意识的形成

互动1：案例中部属成员工作意识和责任感淡薄的原因是什么？

 二、沟通不足的对应

1、刺激程序

2、接触时间 

3、接触距离

4、参与程度

5、激励程度

三、需考虑直接部属/成员的人数

1、正面刺激在一定范围是有限的；

2、直接下属过多/过少会带来什么困惑？

互动2：配置适当数量的部属/成员人数时，应该考虑哪些因素呢？

四、提高有效刺激的必要性

互动3：作为管理者如何刺激部属的职责意识？

1、工作基准化

2、人员阶层化

3、场地集中化

4、提高部属和管理者的能力

第三单元职责认知的整合

案例：新任务

互动1：为什么白小姐觉得厌烦，无精打采，工作效率也开始下降了 

一、职责的接纳

二、主办人意识

互动2：什么样的工作能让部属认为属于“我原本的工作”？

三、职责的期待

1、管理者的职责期待

2、对职责的相互认知

3、部属的职责接受

四、分配工作的方法 

1、工作范围内不重复不遗漏

2、对工作的期待做到具体明确

3、对工作的期待要针对特定的个人

4、适度的工作量公平分配

五、职责的认知整合

六、职责认知整合的方法

互动3：实现职责的期待与接纳一致应该如何做？

 第三节：如何实施良好的管理

一、一个核心

  绩效为王

二、两个平衡

  软 硬实力平衡

三、三个层级

 喜欢，信任、依赖

四、四个纬度

  技能、行为、形象、道德

五、五个忠告

  小、稳、强、大、久

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