赋能增效——绩效管理与教练辅导技术

课程背景：

企业如何规划2024的战略目标？

企业如何做好2024的目标分解？

企业如何组织2024的分配计划？

企业如何设定2024的绩效目标？

企业如何辅导2024的团队绩效？

企业如何调整2024的团队心态？

我们以什么心态面对2024绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024绩效如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动特殊环境下的问责机制？如何做好员工团队的教练赋能？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。

课程目标：

★ 新常态理解使命、远景、目标、计划的关系;

★ 掌握管理者企业目标绩效管理的流程和方法;

★ 掌握绩效刚性考评流程设计、奖励分配设计；

★ 掌握绩效企业柔性改进员工辅导技术和方法;

★ 掌握刚柔并集复盘管理达到赋能型效能提升。

课程对象：

企业高层管理人员

企业人力资源人员

课程亮点：

• “一个主题，一个场景，一个痛点三个一结构，
• 现场课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效 ；
• 专业性强，阐释绩效刚与柔并集的系统的理论
• 实用性强，掌握新时代绩效流程、工具、方法
• 针对性强，深入分析新常态绩效管理的“痛点”
• 操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用。

课程收益：

• 掌握教练技术促动的愿景描绘法
• 掌握目标SMART原则应用细化
• 掌握四维目标平衡体系的逻辑表
• 掌握SWOT优劣分析具体操作表
• 掌握绩效方法选择的加权评估表
• 掌握行动计划落地的七步分解表
• 掌握绩效指标落地的八步操作表
• 掌握绩效承诺签定的绩效承诺表
• 掌握绩效复盘评估的复盘评估表
• 掌握绩效辅导改进的实战访谈表

操作形式：

 培训方式：线下实操6小时/1天

成果产出：课程提供绩效8张落地表格应用。

课程大纲：

导论：管理者的使命和责任

第一章： 以终为始——目标管理之梦想链接梦想

问题导入：

愿景——战略——目标——指标的辩证关系

一、  刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

二、 目标设定三要素! 

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

三、企业四维平衡目标 

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

四、企业绩效改进的五大桎梏

1. 机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
2. 认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
3. 技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
4. 流程问题：战略决定结构，结构决定流程
5. 激励问题：物质与精神并尊！

第二章：追本溯源--绩效管理之变被动为主动

  问题导入：从德鲁克谈目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别？

一、 被动执行到主动行动

1、绩效是什么

2、考核是什么

3、绩效管理与绩效考核关系。

二、 绩效考核与管理的困惑

1、绩效管理四大基本内容

• 目标
• 计划
• 辅导
• 反馈

三、 绩效管理的三大方法

• MBO
• KPI
• OKR
• BSC

第四节  绩效管理设计的具体步骤

• 前期绩效准备
• 指标体系设计
• 运作体系设计
• 结果反馈设计
• 绩效管理制度

第三章： 群策群力—团队共创之变要求为需求

问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？

一、 变要求为需求——个人承诺三步骤

1、发送PBC给到PBC承诺人

2、辅导PBC承诺人的绩效目标

3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。

二、  目标分解注意事项

1、何时设定

2、谁来设定

3、设定什么

4、怎么设定

5、设定标准

第四章：言传身教——绩效辅导之变执行为自行

问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？

一、 绩效辅导的不同阶段

1、计划面谈

2、指导面谈

3、考评面谈

4、反馈面谈

二、 绩效辅导基本原则

1、明确目标期望

2、选择最佳时间

3、营造宽松环境

4、避免笼统主观

5、关注员工感受

6、倾听员工意见

7、倾向正向反馈

三、 绩效辅导的步骤

1、多方了解员工的状况

2、约定辅导的方式场合

3、给出绩效反馈与辅导

4、记录绩效辅导的结果

四、 员工辅导九步法 

1、面谈前的准备

2、营造融洽面谈氛围

3、员工自评

4、上级评价

5、讨论绩效表现

6、制定改进计划

7、重申下阶段考评内容和目标

8、讨论需要的支持和资源

9、评估结果及谈话记录签字确认。

第五章 ：惩前毖后——问题员工变奖惩为赋能

案例：华为公司绩效评价与等级分布设计

一、  绩效评估的原则

1. 全面绩效原则
2. 个人贡献原则
3. 层级贡献原则

二、  绩效评价流程

1. 承诺人自评
2. 直线主管评估
3. 上级管理者集体评议审核
4. 绩效委员会批准

案例：强迫分布法的应用技巧

三、 PBC绩效结果反馈

1. 为结果反馈做哪些准备
2. 如何与员工沟通绩效表现
3. 如何与个人承诺者解释等级背后的原因
4. 怎么对下阶段工作提出展望

四、 典型问题员工处理技巧

1. 强调因果
2. 狡辩借口
3. 丧失信心
4. 情绪失控

第六章：正本清源 ——绩效复盘之变终点为起点

一、 复盘的意义

1、目标是什么？

1. 结果是什么？
2. 问题是什么?
3. 总结是什么?

二、 绩效管理问题探讨

常见绩效管理实施的问题分析和对策？

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

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