国有企业的人才建设与绩效管理体系优化

背景：

中央人才工作会议确定了人才发展目标，总结了人才发展规律，确定了人才发展政治方向和战略举措，引导国有企业通过人才强企，促进企业做优做强做大。随着国有企所有制改革持续 深化，加上市场竞争类国有企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多国有企业认识到人才的重要性。国有企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的国有企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。

政府工作报告明确提出：“依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能。”、“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，激发内生发展动力。”、”提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。国有企业要提升经营效益、管理效率和人员活力还需要优化绩效管理体系，有效开展绩效考核。

课程目标：

● 帮助学员提升对人才建设和绩效管理的认识，提高重视程度

● 帮助学员掌握人才建设和绩效管理的理论、方法与工具

● 帮助企业识别人才，根据测评结果实施有效的培训，打造人才梯队，促进绩效管理提升

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：管理者、人力资源

课程方式：案例研讨＋标杆解读＋范例解析+工具演练

课程大纲

导入：

最佳实践：巨华集团入选“人才强企”十大样本

万峰科技创新人才管理

案例研讨：国有企业人才管理的重点与难点

第一讲：国有企业人才管理系统建设

一、盘点国有企业人才现状分布

1. 国有企业人才盘点要解决的4个关键命题

2. 国有企业人才盘点的流程3部曲

3. 国有企业人才盘点项目的4个关键

最佳实践：某大型国企人才盘点项目

工具：CARD模型

      人才地图

【他山之石】最佳实践分享：某国有企业人才盘点项目复盘

1. 构建国有企业人才发展通道
2. 职系（族）职类梳理

1）划分职系（族）

　职系（族）划分标准

2）划分职类

　职类划分标准

工具：经营价值链分析法

1. 确定职位等级

1）划分职级

　职级划分标准

2）划分职等

　职等划分标准

3）职业发展通道设计4个注意事项（含4个原则）

工具：人才成长五级模型

     I、T型和π型人才

三、开展国有企业人才规划

1. 数量规划

哪些人才是企业发展所急需的？各级人才梯队的板凳深度如何？ 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？

1. 定岗定编

【他山之石】最佳实践分享：某国有企业定岗定编解析

2）人力资源规划

【他山之石】最佳实践分享：某国有企业人才梯队规划解析

1. 质量规划

人才需要满足什么样的标准？如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

1）胜任能力模型

2）任职资格

1. 结构规划

企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力）怎样？核心人才、关键人才和潜力人才的分布

工具：继任模型

第二讲 优化国有企业绩效管理体系

导入：

【案例研讨】国有企业绩效管理的10个主要问题

【实践解析】知名国有企业”严约束、强激励“机制入选国资委样本解析

【问题研讨】如何构建”上接战略、监控重点、引导行为“的绩效管理体系？

一、完善绩效管理体系

1. 明确绩效考核要素

绩效管理体系的9大要素解析

2. 强化绩效管理组织

绩效管理组织4类角色责权分析

【实践案例】国家电网绩效履职经理人

3. 优化绩效管理方案

绩效管理方案的7个要求

1. 完善绩效管理4大配套

1）完善公司治理结构，理顺权责关系

2）企业奖惩分配机制以绩效为导向

3）建立完善以绩效为导向的业务工作流程

4）建立完善预算评估机制

案例：T集团公司（国有企业）绩效考核方案及推行

二、优化运作绩效管理系统

【问题研讨】国有企业绩效考核指标设计的依据的底层逻辑？

            国有企业年度考核与任期考核的区别？

1. 制定绩效计划想清楚“逻辑”（可靠）

1） 战略性组织绩效——制定组织层面绩效目标指标

 编制公司战略地图

 确定公司KRA（关键绩效领域）

 确定KSF（关键成功要素）

 KSF（关键成功要素）重要性排序

 确定KSF（关键成功要素）权重

工具：PEST分析

SWOT分析

BSC（平衡计分卡）

价值树模型

鱼骨图法

格里波特四分法

AHP（层次分析法）

2）团队绩效——制定团队层面绩效目标指标

 从公司目标指标中分解团队层面目标指标

 从部门职能中提炼目标指标

 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：FAST功能系统分析法

3）个人绩效——制定个人层面绩效目标指标

 从团队目标指标中分解个人层面目标指标

 从岗位职责中提炼目标指标

 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

 从能力素质模型中提炼指标

 从行为规范中提炼指标(BPI)

工具：国资委对国有企业领导人和国有企业的考核指标

研讨：国有企业“德、能、勤、绩、廉”考核的底层逻辑

研讨：正职与副职，党群、业务、技术和职能绩效考核指标的区分

1. 跟进绩效实施做清楚“细节”（可控）

1）开展绩效辅导

工具：情境领导理论

工具：GROW

２）监控绩效信息

　收集绩效信息的4个目的

　监控6类信息

　绩效信息收集的6个注意事项

案例：T公司的绩效推进

３）开展中期回顾

3. 开展绩效评价说清楚“事实”（可见）

【模型】BKGB绩效考核模式

1）熟悉绩效评估的方法

绝对评价法

　平衡计分卡（BSC）

　关键绩效指标法（KPI）

研讨：如何筛选指标？

　目标管理法（MBO）

研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题

　特征等级评估法

相对评价法

　配对比较法

　强制分布法

研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？

描述法

　全视角评估法（360度评估法）

研讨：如何解决360度评估法在国有企业“人情化”的问题

关键事件法

工具：STAR

2）管理者在绩效评估中的误区及应对

案例：Y公司的绩效考评

4. 推进绩效反馈谈清楚“改进”（可塑）

１）绩效反馈的4个原则

２）绩效面谈的3大技巧

工具演练：汉堡原则&BEST反馈

3）绩效申诉的3个注意事项

案例：B公司的绩效反馈

1. 落实绩效应用-要清楚“结果”（可观）

1）绩效结果应用的3个原则

2）绩效结果应用防范4问题

3）绩效结果的7种应用

案例：W公司的绩效考评结果应用

Q&A 提问与互动

课程回顾与总结   

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