《敏捷管理——期望与目标管理》
在建立绩效管理体系的过程中，让企业的战略真正落地，将战略目标分解到每个部门，量化成为员工的业绩目标，是非常重要的一环；但在实际工作中，经常会出现上级与下属间的在目标管理上“思想不统一”，无法达成共识，不仅影响了团队及个人的绩效结果，还不同程度影响了整个绩效管理系统的运转效率。

这个问题究其根本，在于管理者的期望协同工作没有做好。孙子曰：“道者，令民与上同意也，故可与之死，可以与之生，而不畏危。”孙武强调领导与下属之间意愿协调一致的重要性，在今天这个快速多变的VUCA时代看来，这项管理工作显得特别重要。如果目标脱离了主体，脱离了角色，脱离了人性，那么就不可能清晰、也无法完成统一。

本课程旨在帮助管理者认识期望协同对于目标统一的重要性，掌握“期望协同与目标统一6步法”迅速提升管理效能，并通过“领导力平衡罗盘”，发现自身领导力发展的内在阻碍，由内而外地完善自我认知，找到领导力发展的真正着力点，实现影响力和协同力的全面突破。
● 理解期望协同的重要性及其与统一目标的关联性；

● 学习STARS模型，掌握期望协同的重要情境原则；

● 掌握SCARF模型理论，并能应用于期望协同的执行过程；

● 掌握期望协同和目标统一6步法，有效统一目标、达成共识；

● 应用“领导力平衡罗盘”排除期望协同过程中的内心阻碍，实现自我突破。
1. 故事分享：年中考评领导带给小刘的“惊喜”——（都是目标不统一惹的祸）

第一讲：【道】目标统一，意义非凡

一、目标管理的概念及发展历程

1. 目标管理的概念-通过目标实现管理

2. 目标管理思想的起源-MBO

3. 关键绩效指标-KPI的诞生

4. 目标与关键成果-OKR的出现

二、目标统一的重要性

1. 管理出效益的重要动作

2. 绩效管理体系中的关键一环

1）目标统一3步曲

a上司为下属制定目标和衡量标准

b下属为自己计划目标和衡量标准

c上下达成共识

2）绩效管理中的重点与难点

a战略落地

b目标统一

互动讨论：目标不统一有哪些后果？目标难统一的主要原因是什么？



第二讲：【法】欲目标统一,先协同期望

一、目标与期望的差异

案例分析：大卫的烦恼，为什么各部门对于大卫工作目标的理解完全不同？

1. 目标VS期望

1）目标-客观标准（如：KPI,工作任务说明书）

2）期望-主观要求 （受文化、角色、情境、个人偏好的影响）

3）目标与期望混淆的后果

a沟通障碍

b矛盾冲突

c目标不统一

现场演练：主观要求 VS 客观标准

2. 期望协同的价值

1）期望协同对情绪产生影响的心理机制-多巴胺系统解密

2）期望协同对团队管理的影响-团队战斗力

3）期望协同对战略落地的影响-战略执行力

4）期望协同对组织能力建设的影响-上下一心,同心协力

互动讨论：如何做好期望协同？

二、期望协同——上下达成共识8锦囊

1. 工作任务所处情境类型-STARS模型分析

2. 短期、中期、长期目标全面关注

3. 衡量成功标准及时间节点

4. 下一步行动方案

5. 偏爱的沟通方式、频率

6. 沟通方式的一致性

7. 微观 VS 宏观，过程 VS 结果

8．不可触碰的原则

角色扮演：与领导共同设定明年目标



第三讲：【术】两大模型，让协同有理有节

一、STARS情境管理模型

1. 根据所处业务情境，提前预判领导对你的期待

1）S初创启动：从0到1的业务-期待有所突破

2）T整顿转向：业务由盛转衰-期待力挽狂澜

3）A加速增长：爆发式增长业务-期待规范管理

4) R重新组合：组织收购合并后业务-期待调整心态

5）S保持成功：业务持续增长-期待再接再厉

案例分享：领导的期待大相径庭

现场定制：根据工作任务情境，制定与领导的目标共识沟通方案

2. STARS模型确定情境

1）了解领导沟通偏好与重要原则

2）制定短中长各项目标与方案

3）制定衡量标准

二、SCARF需求与期望模型

1. SCARF模型实战技术解密

1）S身份地位-让员工感觉被尊重，有身份感

2）C确定性-让员工有确定性答案，有安全感

3）A自主性-让员工有更多自由度，有选择权

4）R关联性-让员工始终被连接在团队中，有归属感

5）F公平性-让员工对制度和管理有公平感

案例分享：海底捞的成功案例

2. 应用SCARF模型解析海底捞的成功

1）S身份地位：2份工资，宿舍配保姆

2）C确定性：第一天起员工发展路径清晰

3）A自主性：员工都有免单权

4）R关联性：红黄蓝榜、鼓励创新

5）F 公平性：所有管理者都从底层干起

视频案例：咨询公司的变革管理

互动讨论：应用SCARF模型，如何优化对员工的期望协同工作



第四讲：【器】目标统一六步法，为期望与目标统一建章立制

第一步：明确方向–运用STARS模型与领导对齐方向

实战经验：整合亚洲各分公司的采购业务，组成新的亚太区战略采购部，作为第三个全球采购中心，参与总部的全球战略采购计划和执行。

第二步：目标初设-按SMART原则制定目标

实战经验：在2019年6月底前，将亚洲各分公司的采购业务进行重组，完成流程设计、人员配置、系统设置等各方面的工作，确保自7月1日开始亚太区战略采购部的正式运营。

第三步：重视氛围-运用SCARF模型分析影响团队氛围的相关因素

实战经验：

S–尊重所有成员权益，在正式启动前就项目的意义及对大家可能产生的影响进行沟通（正式与非正式）

C-有明确的时间计划和阶段性目标；（即使有些部分暂时无法明确，须告知大家可以确定的部分）

A–各部门成员根据实际情况提前规划人员配备及流程设计

R-各部门从前期就开始参与整体方案设计，围绕总目标提出建议

F-计划透明，尽量做到政策一致。

第四步：帮助&阻碍-找到能够帮助或阻碍达成目标的所有相关因素

人员、时间、流程、预算、技术、政策、法律等

第五步：自我分析-优势与劣势，擅长与不擅长

第六步：角色任务-为达成目标“我”需要承担的角色与任务

实战经验：角色–培训与发展

任务-为新团队开展必要的培训和辅导，包括专业技能、知识，相关法规政策及领导力等，以便他们尽快投入工作，迎接新的挑战。

现场演练：用学员实际案例演练



第五讲：【省】由内而外，提升领导力

一、领导力平衡罗盘

1. 测评底层逻辑解

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