《国际工程EPC全周期管理+IPP项目风险管控一体化解决方案》

《未雨绸缪 防患未然》
国际工程EPC全周期管理+IPP项目风险管控一体化解决方案
主讲：罗蕴姣老师
【课程背景】
一、国家发展战略要求
国家“十三五发展规划”中明确提出要建立风险识别和预警机制，防控风险已经成为国家发展的战略要求。建筑工程全周期风险管理成为了确保项目成功、提升企业核心竞争力的重要环节。
二、建筑行业特点与需求
建筑工程项目因其建设周期长、规模大、造价高、参建单位多等特点，使得风险管理工作变得异常复杂。加强建筑工程全周期风险管理，包括风险识别、评估、应对和监控等环节，是降低企业经营风险、提高经济效益的关键。
三、海外工程高风险特性
海外项目政治与法律风险复杂，文化与市场差异巨大，财务与汇率波动频繁，为保障项目收益、规避重大损失、提升国际竞争力，应提高管理人员专业水平，赋能解决问题的实战竞争力。
四、企业实际需求
工程项目管理中风险可能来自于管理流程、技术实施、市场环境、政策法规等多方面。为有效应对这些风险，企业需要建立一套完善的风险管理机制，并通过培训提升项目管理团队的风险意识和应对能力。
五、提升项目管理水平
通过具体案例的分析和讲解，可以让学员更好理解和掌握风险管理的实际操作技巧，提升项目管理水平。
【课程收益】
深化风险认知：全面理解风险，提高风险识别能力；
掌握风险管控技能：具备风险评估与分析能力，可编制风险应对策略，制定风险监控报告；
提升项目管理能力：增强执业人决策能力，优化资源配置，提高团队协作与沟通效率；
积累实践经验：通过案例学习、互动讨论，拓展视野，积累实践经验。
【课程特色】
实战性与应用性：结合IPP与EPC项目特征，真实案例分析，增强学员实践能力，提高解决问题效率；模拟演练，加强理解，锻炼实操能力；
互动性与参与性：小组讨论，分享彼此的经验和见解，共同提升风险管理能力；师生互动，通过提问和讨论方式，与教师进行深入交流和探讨。
【课程对象】
房地产企业、国/内外施工企业、建筑相关企业的项目经理、工程、成本、风险相关的中层管理者
【课程时间】
1~2天（6小时/天）
【课程大纲】
PART1：IPP与EPC基本理论综述
1.1 IPP与EPC定义及核心差异
授课方式：对比分析 + 图表解析
1.1.1 IPP（独立发电项目）​
定义：由私营企业投资、建设、运营并向电网售电的长期项目
核心目标：通过购电协议（PPA）锁定长期收益，依赖融资可行性
1.1.2 EPC（设计-采购-施工总承包）​
定义：承包商负责全周期工程交付的“交钥匙”模式，风险集中于工期、成本和技术
风险承担方：IPP投资者承担市场/财务风险，EPC承包商承担执行风险
收益模式：IPP依赖长期电价现金流，EPC依赖合同款一次性收益
1.2 IPP项目典型结构及参与方角色
授课方式：流程图解 + 角色模拟
1.2.1 项目结构
投资方（SPV公司）→ EPC承包商 → 运营商 → 购电方（政府/电网公司）
1.2.2 关键参与方
融资机构（银行/基金）：关注PPA履约能力和主权担保
保险公司：覆盖政治暴力、不可抗力风险
东道国政府：提供土地、税收优惠及电价保障
1.3 EPC与IPP项目风险分配机制
授课方式：案例研讨 + 条款精读
1.3.1 ​EPC风险分配原则
“背对背”条款：将业主风险（如征地延迟）转移至上游合同
承包商需承担设计缺陷、工期延误、成本超支风险
1.3.2 IPP风险分配原则
市场风险（如电价波动）通常由业主/购电方承担
不可抗力风险通过保险和PPA中的“终止补偿条款”分摊
PART2：招投标阶段风险管理​（2小时）
2.1 招投标风险管理的核心要点
授课方式：理论讲解 + 流程图解
招投标本质
风险与收益的博弈平衡，需匹配“企业能力-业主需求-外部环境”三角模型
2.1.2 风险管理框架
风险识别：政治、技术、商务、合规四维度扫描
风险评估：概率-影响矩阵
风险分配：合同条款、分包策略、保险转移风险
2.1.3 IPP与EPC差异
IPP项目：侧重长期收益风险
EPC项目：侧重执行风险
2.2 招投标前期市场与政治风险识别
授课方式：案例分析 + 小组讨论
正面案例：某公司通过前期调研发现某国电价补贴政策调整趋势，提前调整投标策略，成功规避风险
负面案例：某企业在东南亚某国投标时未评估政治稳定性，项目启动后因政权更迭导致协议作废
结论：需建立“国别风险评级模型”，结合国际机构数据（如世界银行、IMF）评估政治与市场环境
2.3 技术方案与报价风险分析
授课方式：情景模拟 + 讲师讲解
正面案例：某公司利用BIM技术模拟施工方案，精准测算工期和成本，中标后实际执行偏差率<5%
负面案例：某EPC项目因技术标准与业主需求偏差，导致施工阶段成本超支20%
结论：投标前需通过“需求对标清单”确认业主隐性需求（如环保标准、本地化比例）
2.4 合作伙伴与供应链风险评估
授课方式：角色扮演（业主/承包商/供应商三方谈判）
正面案例：某公司通过绑定国际头部供应商，在非洲项目履约中实现零断供记录
负面案例：某项目因分包商资质造假，施工质量不达标，业主索赔3000万美元
结论：建立“供应链黑名单机制”和第三方尽职调查流程
PART3：合同谈判阶段风险管理​（2小时）
3.1合同风险管理的核心要点
授课方式：条款拆解 + 流程图绘制
3.1.1 ​关键条款风险逻辑
支付条款：里程碑付款比例与现金流风险挂钩（如预付款<15%可能引发垫资压力）
变更条款：变更指令的书面确认流程缺失可能导致成本争议
终止条款：业主单方终止权范围过广将加剧承包商风险
3.1.2 风险传导工具
背对背条款：将业主风险（如征地延迟）转移至分包合同
不可抗力定义：明确清单（如战争、疫情）及责任免除范围
3.2 合同条款风险（支付、索赔、不可抗力）​
授课方式：模板解析 + 分组辩论
正面案例：某公司在南美项目中约定“美元+本地货币”双币种支付，对冲60%汇率风险
负面案例：某项目合同未明确汇率波动责任方，卢布贬值导致承包商损失1.2亿元
结论：合同中需加入“汇率联动条款”或设定硬通货支付比例
3.3 法律合规与税务风险
授课方式：专家讲座（连线海外法律顾问） + Q&A
正面案例：某公司通过提前申请“税务裁定”（Advanced Tax Ruling），将项目综合税负降低15%
负面案例：某企业因未遵守东道国劳动法（本地员工占比不足），被罚款并暂停项目
结论：建立“国别合规手册”，涵盖劳工、环保、税务等强制性要求
3.4 购电协议（PPA）关键风险点
授课方式：对标分析（不同国家PPA条款对比）
正面案例：某公司在巴基斯坦风电项目中，通过PPA锁定20年固定电价+通胀指数调整，确保IRR达标
负面案例：某IPP项目因PPA未约定“燃料供应中断”下的电价补偿机制，业主拒绝承担额外成本
结论：PPA需明确“燃料风险分担条款”和“最低购电量保证”
PART4：项目履约阶段风险管理​（2小时）
4.1履约风险管理核心要点
授课方式：系统模型讲解 + 实时风险模拟
4.1.1动态风险特征
蝴蝶效应：单一风险点（如设计误差）可能引发连锁反应
风险耦合性：外部风险（汇率波动）与内部风险（现金流断裂）相互作用
4.1.2 控制框架
PDCA循环：计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-改进（Act）
风险预警指标：设定工期偏差率>10%、成本超支率>5%等阈值触发预案
4.2 设计/采购/施工（EPC）执行风险
授课方式：现场沙盘推演（工期延误、成本超支情景）
正面案例：某中东项目通过“模块化设计+异地预制”，缩短工期30%
负面案例：某项目因设计标准与当地规范冲突，返工导致工期延误8个月
结论：建立“双审制”（国内设计院+当地顾问联合审核）
4.3 财务与汇率风险应对
授课方式：工具实操（外汇对冲工具演示）
正面案例：某公司利用NDF（无本金交割远期）锁定土耳其里拉风险，节省汇损1200万美元
负面案例：某企业未做汇率对冲，项目利润因雷亚尔贬值缩水40%
结论：采用“远期外汇合约+自然对冲（本地采购）”组合策略
4.4 外部风险（疫情、战争、舆情）应急管理
授课方式：应急预案编写实战 + 讲师点评
正面案例：某东南亚项目疫情期间通过“封闭营地+远程监造”实现零停工
负面案例：某中亚项目因未购买战争险，冲突爆发后设备损毁，损失超5000万美元
结论：强制投保“政治暴力险”并预留应急撤离预算

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