人力资源数字化转型

《人力资源数字化转型》
【课程背景】
以移动互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等为代表的新一代数字化
技术，正在构建全新的业务平台，并重构扩展的生态系统中的工作流程。
全新的市场格局迫使企业调整战略和业务模式，加速推进数字化转型。这些变化冲击着
工业制造和商业世界，它对人的影响无疑是最为深刻的。这一切都导致人们将在全新的
工作场景下开展工作，"数字化工作方式"呈现在眼前。在数字化工作方式中，从运营活
动、业务活动，到作业成员之间的关系，都将发生不同程度的改变。
这两年的全球疫情显著加快了变化的速度，包括前所未有的工作地点大规模转变，工作
协同方式的转变。所有这些变化的核心在于做出改变的人、负责实施改变的人以及直接
或间接受到改变影响的人。
疫情导致人际接触减少，企业必须进行人性化管理，促进远程员工之间的互动，在充满
不确定性的时期建立信任。
人工智能与机器人的运用、人机协作，以及价值共创与共享等，都显示出数字化工作方
式具有与传统工作方式完全不同的特征。由此数字化工作场景、数字化价值行为、数字
化价值角色等就显得极为重要。
从人力资源管理的视角，“数字化生存”对人力资源的影响已在多个维度有所体现。大多
数企业高管和知名企业顾问公司都意识到，必须彻底重新定义人力资源职能，加速人力
资源的数字化转型，适应数字化时代个性化、以技能为核心、数据驱动的决策、透明度
以及敏捷性。
人力资源如何利用新技术进行数字化转型，推动人力资源与企业战略的高效匹配，实现
现实世界与数字世界的共生和协同，提升绩效和赋能员工，打造新组织，管理新价值。
这些，都给这个时代的企业组织和人力资源领导者带来了机会与挑战。
【课程收益】
1、跟上数字化时代的脚步，系统认识数字化人力的全貌
2、理清思路，放弃焦虑，选择适合自己的技术方案和行动计划，
拥抱人力资源数字化
3、结合企业自身数字化战略和企业战略，做好转型准备，落实人力资源数字化转型行动
，培养一支可持续的员工队伍，让员工感到关心、安全和幸福。
【课程特色】
◆ 有料：亲历亲证，实战干货。
◆ 有道：有理有据，逻辑清晰。
◆ 简单：化繁为简、茅塞顿开。
◆ 有效：视野清晰，可行性强。
【课程对象】CEO、人力副总/总监、人力资源从业者及企业中高层管理人员等

【课程时间】6小时
【课程大纲】
数字时代人力资源管理面临的挑战与机遇
（一）洞见数字化人力的机会
1、信息技术的发展历程与数字经济的提出
计算机；互联网；量子应用；物联网/数字化
技术的进化一直在驱动着生产力的迭代，也在改变着生产关系；时空压缩；数字化已融
入研、产、销、服、群各个环节
1996年最早在美国提出Digital Economy；2017政府工作报告-
数字经济&2018政府工作报告-数字经济和互联网+
数字化社会已经无法抗拒的来临
企业数字化、数字化企业、数字化平台、数字化政府等概念纷纷出现；需要一个跨越：
不要再像互联网时代讨论线上的企业还是线下的企业，没有数字化和非数字化的企业，
只有数字化程度差异的企业（华为、阿里、美团、三星、苹果、小米）
3、数字化人力资源的机会
战略人力管理三支柱地位更加重要，甚至人力资源管理要提升到发展领导者地位；人力
资产运营成为可能
挑战如山，任重道远
认知的挑战
数字化不仅仅带来了效率和时空的变化，人人关系、人机关系、人企（组织）关系、数
字员工的出现……模式重构，场景重构，关系重构，利益重构，价值重构；原有的指标、
原有的规则，甚至价值观都要变；在优先级上，业务场景数字化与人力资源数字化有机
融合的认知高度很有挑战
能力的挑战
专业能力:人力资源专业能力已经不够，亟需社会生态组织能力
业务能力:从流程控制重点，转向连接和赋能
数字化能力:从系统应用能力，转向数字化架构能力和建模能力
3、自身的挑战
数字化人力必然取代一些共享服务，“机器人人力主管”可能要上岗;战略人力资源的三支
柱，一部分被系统和算法替代；
人力资源的赋能功能更加重要，战人力资源管理的工作重心和角色定位都要演变
二、启动人力资源数字化转型必要的准备
（一）人力资源数字化转型的战略选择
1、企业战略的解读
脱离企业战略的数字化建设肯定是空中楼阁，或者无助于企业发展数字化转型，是道的
升华，可能孕育出新的模式，孵化出数字资产的价值
准确解读企业短期目标和策略是起点，是首先要解决的问题；中长期战略是数字化战略
的架构依据，是数字化战略选择的重要判断维度
2、数字化战略选择
数字化战略选择从两个维度思考：
一个是从定位看：领导者、主动追随者和被动跟随者
一个是从方式看：激进、稳健、保守
实现方法选择
自建，专家＋自建，专家+联建，购买或者利用公共平台
（二）人力资源数字化转型的管理基础
1、管控与授权
在系统的智能化和自成长能力还比较弱的初期，系统相比人力还是要刚性的，所以数字
化建设之前要对企业内控和决策授权进行规范；主要涉及到组织的分级和授权、管理角
色的分级和授权
2、全面流程梳理
基础权限厘清后，就要对每一个业务流、信息流进行梳理，重新规划控制点，选择逐级
、会审、混合的流程设计
3、评价指标体系
从战略指标、经营指标、管理指标、组织指标、个人指标等方面对指标体系梳理规划，
明确数据采集方式、结点和周期
（三）人力资源数字化转型的能力打造
1、数字化组织保障
做出适应数字化转型的组织变革，重构组织关系
2、数字化人才储备
不只是首席数字官或者首席数据官的物色和培养，数字化驱动团队要从领导者到管理者
、到执行者全面储备和培养
3、财务预算准备
数字化转型，肯定是要花钱的。一方面是软硬件的投入，一方面是人力成本的投入，还
有个学习期的适应成本；不展开细述。
三、实施人力资源数字化转型的三步法
（一）第一步：实质性规划
1、团队组建
成立领导者、数字化专家、项目经理、人力资源团队和业务团队参与的推动和实施团队

2、架构规划
实践证明：架构远比功能重要。架构的前瞻性和可拓展性，需要熟悉战略、精通业务又
能把握数字化技术趋势的专家才能很好的领导，只靠CIO或者人力专家肯定是不行的；对
于很多企业来说，也许需要外部专家支持
3、技术路线选择
技术路线的选择与成本和系统运行效率相关，这一点与实现方法选择、企业当下经营状
况和预算紧密相关
（二）第二步：应用落地
1、搭场景
数据采集场景；基本信息管理场景；知识沉淀和学习场景；工作流场景；绩效管理场景
；等等，先从数据系统开始，建立数据管理平台
2、盘数据
有跨系统数据采集，各类终端数据采集，工作流、业务流、各种模型衍生数据沉淀，人
工辅助数据采集；建立数据采集和存放规则；先从与核心业务相关的绩效数据开始，首
先建立绩效数据和人力数据的关联
3、建模型（固化）
量的模型：绩效模型，标杆模型，先进模型，组织模型……
质的模型：需求模型，素质模型……
（三）第三步：基于数字化的价值重构
1、效率优化
数据信任、流程简化、跨平台连接、数据共享，重新优化业务流程和管控规则，实现系
统对效率的驱动
2、价值进化
重构商业逻辑，重构价值关系，重构人人关系，发掘人力价值
3、资产化
数字资产、数字人力资产是未来企业的新资产，也是非常重要的资产，资产内涵和外延
都将扩展放大；传统的资产都是物化和货币化的
构建“以人为本”人力资源数字化转型
（一）数据助力人力资本增值
1、数字化人力资源管理的本质
“为战略服务”，“为员工服务”，“为客户服务”
2、人力工作重点变化
脱离基础事务，从管控转型赋能，着重建模和评估，强化反馈和优化，推动变革和转型

3、为人力资本增值
持续寻找人机结合锚点，重构人人关系、重构利益关系，为人力资本增值
（二）企业文化再造
1、物质层
文化阵地数字化，文化体验游戏化，文化形式多样化
2、制度层
适应数字化环境的制度规则，规则流程数字化，行为准则系统固化
3、精神层
建立符合新战略和数字环境的新愿景，新价值观;
重新回答“股东、员工、企业、社会”的关系
（三）真正“以人为本”
1、实现更加适时、个性的激励
数字化人力目的不是追求效率，业绩和效率是结果；当科学管理和标准化的部分大量或
者全部交给系统后，人力政策重心就要放在“以人为中心”的个性化需求满足上，更加适
时的个性化激励就是重点。
2、关注员工的幸福感
数字社会，虚拟和现实交织，企业数字化程度越高，越要关注员工的幸福感，越需要增
强对工作意义的价值观培养
3、数字化人力要向社会输出文明
为社会服务
综合答疑

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