问题分析与解决工作坊

《问题分析与解决》工作坊
一、课程简介
员工就是利用现有资源，通过解决一个又一个的问题，进而实现组织目标。
越优秀的员工，面对的问题越多，越复杂，所以组织就要求每个员工都要有能力处理好各自的问题，尽量不把问题上传。
但很多员工容易忽视问题，导致小问题发展为大问题，或者直解决表面问题，结果一抓就好，一放就乱，或者虽然制定了策略，但却落实不下去，草草收场，这些都是解决问题常见的误区。
本课程从实际问题出发，从内部和外部，科学的界定问题，分析出关键要因，找出可行的对策，进行有效的决策，推进方案的落地，帮助职场人系统的掌握问题分析与解决的系统思维和实操工具。
二、课程收益
帮助学员建立正确面对问题的思维和认知
面对问题能够科学的对问题进行界定，分析，切中要害
掌握有效的会议工具，利用群策群力，让团队共创出更好的对策
掌握将决策落地的六大要素。
三、课程亮点
告别碎片化，清单化，零散知识拼凑学习，基于多年管理实践经验，结合精选经典管理理论，形成完整的管理逻辑和体系学习
建构式学习设计，引导式授课+案例式情境+游戏化教学，不说教，调动学员旧知，激发参与，主动思考，形成更好的体验，让学员更自信的践行所学。
讲师会根据企业现状，面临挑战，对课程进行微调，使之更有针对性，做到定制化培训，让学员更有代入感，让企业培训效果更大
四、教学要求
针对学员：
各层级员工
建议人数：
60人以内
课程时长：
12小时
场地需求：
可以分组
五、课程内容
第一章：正确界定问题
课程内容
章节目标
一、正确面对工作问题
1，如何定义问题
2，解决问题的价值和意义（发展和价值）
3，根据性格觉察自己应对问题模式
D 关注结果，指责型
I关注创新，打岔型
S关注关系，讨好型
C关注逻辑，理智型
4，正确面对问题的三个原则
积极主动，提高认知，聚焦目标
5，解决问题的常见误区
救火队员，摆忙，推卸，干掉提出问题的人
6，解决问题高手的特点分析
清晰眼界，逻辑头脑，主动嘴巴，敏锐嗅觉
善于倾听，灵活手腕，稳健腿脚，强大心灵
个人思考：面对问题我的模式是？（反思过去如何面对问题）
二、共识目标与现状
1，问题的来源：领导任务 隐藏问题 突发事件 协作冲突 个人发展 客户需求
2，部门目标与环境现状（组织目标战略，行业现状，牧场现状）
3，个人能力素质分析（专业技能，通用能力，素质风格（文化））
4，明确自己的目标与方向（职业三叶草，职业价值观，CD模型，目标阶梯）
个人思考：当前自己最大的目标是？（冥想）
三、什么是对的问题
1，聚焦：少就是多（聚焦1-3个）
2，管你该管的问题（矩阵）
3，和重点目标相关性大的问题（沙漠求生）
关注美好的愿景，关注资源和优势，关注可影响可改变
4，学会计算问题的价值
5，如何向领导提出问题（尽可能，详细，分析，对策）
6，不把原因和对策当问题
个人思考：当下最重要的问题是什么？（每个人聚焦3个最重要的工作问题）
讲授问题故事（当前的困扰——改进后的结果）
引导学员用积极主动的心态面对问题，并共同思考当前的现状，找出最重要的问题作为后续的讨论主题。
第二章：问题分析与分解

课程内容
章节目标
一、问题分析基于科学的原则
向下深入思考（荆棘模型 5W提问）
向上追本溯源（升维思考）
分解具象问题（结构树工具）
小组互动：凶杀案的分析
二、问题分析基于事实
1，解决问题的两大要素：认知和信息
问卷调查法
观察对比法
数据分析法
深入访谈法（最佳实践，问题当事人）
2，如何有效的进行访谈
建立沟通信任，快速说明来意
聚焦矩阵：问出有意义的回答（提前了解基础信息，经过思考的精准提问）
剥洋葱法提问法（5W提问，润滑剂提问，开放式提问）
小组互动：了解对方问题（私董会提问圈）
三、问题分析基于对问题的认知
1，找出问题要素之间的逻辑关系
关键公式法
鱼骨图问题分析法（雾霾？肥胖？）
关键流程拆分法（是否考虑加入流程管理？）
MECE脑图分解法
二元对立，三要素，四象限
视觉化问题
2，常见管理问题的逻辑梳理
PDCA逻辑模型（计划 执行 检查 处理）
跨部门协作逻辑模型（心理，沟通，执行，管理，组织）
执行力流程模型（领命，分析，计划，执行，协作，推动，汇报，总结）
个人思考：画出问题的要素逻辑图
四、找出问题的关键原因
1，因果图分析
基础因 核心因 表象因 支持因
关注内部可控
2，一页纸问题分析表
背景，现状，目标，分析，对策，计划，后续
这一章，让学员对问题有足够的认知，收集信息，分解逻辑，找出关键原因，熟悉思考的逻辑。
第三章：系统思考

课程内容
章节目标
一、系统思考的定义
1，全局：看到全貌而非局部
2、深度：看透结构而非表象
3、发展：看到动态而非静止
4、系统：条理清晰而非杂乱
二、系统思考图修正对策
1，系统思考图的画法
2，要素与关联
3，增强回路与调节回路
4，延迟与悬摆
5，系统思考图绘制五步法
了解如何用系统思考的工具全面的看待某个具体问题，并可以借助系统图思考为什么之前的方法效果不佳。
第四章：引导式团队共创

课程内容
章节目标
一、与他人共同讨论问题
1，正确使用头脑风暴
分类式头脑风暴
书写式头脑风暴
六项思考帽工具（白信息，绿创造，黄积极，黑质疑，红感受，蓝思维）
2，教练式提问GROW
教练7种教练提问
教练的四大技能
2，如何面对讨论中的分歧
找出评价背后的观点和需求
乔哈里之窗（增加双方理解与共识）
双冰山分析图
小组互动：画出分歧的冰山
摆正讨论心态（情绪ABC理论）
区分事实与评价（观点看法，事实依据，背后逻辑，内在需求）
适当认可和理解（对方观点有可取之处吗？）
心智模式的升级，红绿思维（非理想信念）（U理论？）
理解需求寻求双赢（对方观点价值是？是否可以兼顾？）
红黑博弈，双赢条件
倾听-复述-认可-分享-共识
小组互动：分歧讨论练习
3，如何形成共识
正确理解共识（可接受，可执行）
投票法（标准，安全，点投与分投，五指投票）
二维矩阵法（做难且正确的事）
多维矩阵法（雷达图）
问题解决从来都不是一个人的事，如何教练下属解决问题，如何通过讨论共识问题关键要素，是本章聚焦的内容。
第五章：科学决策

课程内容
章节目标
一、如何正确决策
1，决策三要素：认知、共创、信息
2，常见的决策陷阱
首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板印象
自证陷阱；情绪陷阱；从众与权威
机会成本；沉默成本
性格与文化
二、多元思维模型建立
1，为什么需要多个模型
熵增定律
进化论与机械论
2，如何面对多模型的冲突
3，常见管理问题的逻辑梳理
团队管理太极模型
人际关系冰山模型
执行力流程模型
决策是解决问题的关键，本章帮助学员了解决策误区，并建立你自己的决策多元思维模型。
第六章：研讨会组织与落地

课程内容
章节目标
一、召开一场问题解决会议
1，为什么会议如此低效
2，会议的准备，主持，落地
会议开始前的准备工作（会议目的产出 议程 人员选择沟通）
会议议程的设计原则（钻石模型）
会议主持的引导原则（担责 共识 允许 尊重 坦诚）
会议结束前必做的三件事（决策，授权，计划责权利）
小组互动：设计一场会议议程
二、问题拆解形成计划
1，明确SMART目标（具体，可衡量，可达成，相关，时限）
2，设计最优路径与里程碑
3，关注风险的六要素（能力，动力，制度，环境，关系，决心）
立场分析
建立信任（四大维度）
3，使用甘特图（看板管理）
三、设计防止问题再现的工具
1，要素检核表（防止遗忘）
2，提醒小贴士
3，最优操作步骤及案例（经验萃取）
4，修改流程与制度（流程优化）
个人思考：萃取最佳实践
四、小步快跑，不断更新
1，及时请示，敏捷迭代
2，复盘画布的应用
目标回顾
过程分析
反思行动
个人思考：反思去年问题解决过程
本章思考如何让计划落地并持续的改变问题，不断更新
六、课程体系介绍
周海博中层管理心理学专家
曾任中国IT教育第一品牌北大青鸟教育 大区经理
曾任高端百货连锁佼佼者中国春天百货集团 培训总监
曾任全球最大的P2P公司宜信投资 领导力培训专家
3907790382270上海财经大学财务总监班特聘领导力讲师、北京大学、
清华大学、中山大学等多所高校MBA/EMBA/EDP班课程特约讲师

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