绩效设计关键实践   02.12

第一单元：描述战略---绘制战略地图l战略地图如何帮助企业创造价值lHR必备工具：战略地图绘制l绘制战略地图的六个步骤明确股东价值需求梳理客户价值主张价值链优化识别关键要素确定战略主题绘制地图l现场演练：绘制某项战略的战略地图第二单元：衡量战略---设计记分卡l设计平衡记分卡指标体系案例研讨：某企业的平衡记分卡设计现场演练：平衡记分卡设计l分解平衡记分卡指标

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目标与绩效管理   02.12

第一单元：走近目标管理l组织中的三大角色及主要任务l案例讨论：管理的本质l现代管理导图l小组讨论：什么是目标管理？l案例研讨：财务指标是通过非财务指标实现的l案例研讨：目标分解的四个维度财务客户内部运营学习与成长l模拟练习：工作中的目标分解演练l讲师点评第二单元：绩效管理的基本知识l小组讨论：绩效的目的是什么？l绩效管理的作用对员工的好处对管理者的好处对组织

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非人力资源管理人员的人力资源管理   02.12

第一部分：直线经理面临的人力资源管理挑战²直线经理的主要职责²直线经理的多重角色²企业中高层经理对人力资源工作的分工第二部分：组建高效团队一、人力资源规划²洞悉你的下属——部门人力资源现状分析²部门人员配置及薪酬成本核算——你需要多少人？薪酬成本如何预算？l远期、近期部门人力需求及供给分析l如何定岗定编l如何做部门的薪酬成本预算二、工作分析²工作分析现场模拟

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人人成为经营者——阿米巴经营方案实   02.12

人人成为经营者——阿米巴经营方案实操班F【课程收获】1、建立人人都能看得懂的经营会计系统；2、通过量化数据清晰界定各部门的责任；3、从报表里迅速找到所在部门的问题，并制定相应解决方案；4、迅速打破部门墙，通过内容竞争形成强大的合力，应对激烈的外部竞争；5、通过内部交易，使全员产生“销售额最大化，费用最小化”的经营意识；6、形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标

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高效能人士的七个习惯   02.12

前言：重新探索自我l变化的世界、不变的原则l观念转变和人的行为改变循环l“习惯”与“效能”的定义l7个习惯的框架模式习惯一：积极主动l人类四项独特的天赋l团队成员之间消极被动行为的危害l面对压力和变化，是什么决定了你的回应方式l要绩效突破还是要小白兔？习惯二：以终为始l以终为始的思维优势lsee-do-get目标管理模型l五个方面的清晰目标l目标分解从SMA

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赢在执行力   02.12

第一部分：铸造执行力的3个要素l要素一：结果导向：靠结果生存，只为结果买单；l要素二：责任逻辑：锁定责任，收获结果；l执行工具：3L+4Rl要素三：执行法则：你种下什么，就收获什么。第二部分：如何提高中层执行力l找准位置：把事做对与做对的事1.糟糕中层的八大“罪状”2.中层三大任务；3.中层三重境界。l效率做事：管理好时间才能管理好事情。1.6点工作制；2.

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MTP训练营   02.12

第一部分：管理者基本认知1.管理的含义2.企业中坚干部的角色定位3.我所期待的上司与部属4.中坚干部的心态建设5.组织管理的原则6.金字塔组织下经理的游戏规则第二部分：从计划到执行1.执行的若干基本理念2.四个执行系统3.从经营城市/经营自我到经营公司4.执行的目标驱动系统5.执行人的职责系统6.执行的跟踪系统7.执行的考核系统第三部分：带人带心，权变领导1

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打造高效的组织执行力   02.12

第一单元：企业执行力问题的挑战l企业间在竞争什么？l执行就是有结果的行动态度不是结果职责不是结果任务不是结果l执行力不佳的八个系统第二单元：选人——是否有执行型的人才l企业发展与员工胜任力模型l什么是执行型人才？l执行型人才的面试问题设计现场演练：行为性面试法现场演练：情景模拟法第三单元：方向——决定着为什么去执行l案例讨论：先有工作还是先有目标l小组讨论：

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高绩效团队建设   02.12

第一单元：高绩效团队管理的本质和内涵l案例讨论：管理的起源l企业中的三大角色及主要任务决策层的核心任务管理层的核心任务执行层的核心任务l如何做到管理中“人”与“事”的匹配？l高绩效团队建设的基本模型基于目标的团队执行系统基于人本的团队治理系统基于学习的团队文化系统基于行为的团队沟通系统第二单元：基于目标的团队执行系统l战略目标落地的管理导图l团队执行系统的内

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中层管理人员的职业素养与自我管理   02.12

第一单元：什么是管理l案例分析：什么是的现代管理本质l中层管理的使命l中层管理职业素养的三大核心l管理者角色认知l中层管理者的基本职业技能第二单元：心态及情绪管理技能l案例分析:快乐的三个层次l博弈的三种类型及特点l心态及情绪管理的方法l影响他人情绪的方法第三单元：时间管理技能l案例分析：时间都去哪了？l案例讨论：什么是时间管理？l时间管理的方法和技巧l案例

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