《流程缔造管理体系内核——学习华为，构建企业自己的管理体系》

流程缔造管理体系内核
——学习华为，构建企业自己的管理体系
课程背景：
当今，科技迅猛发展，如人工智能、大数据等不断迭代。全球市场紧密相连，信息传播极快，市场的需求越来多元且个性化。
企业内部面临诸多挑战。新技术使业务流程和管理模式需革新，员工技能需更新。市场变化快，企业战略常调整，商业模式易失效。决策风险大，资源分配难。人才吸引和留存不易，复合型人才稀缺，企业培养人才速度难跟上变化。在这多变不确定环境下，企业要想不断的发展，一次又一次突破规模、模式、技术、经营管理上的瓶颈，成为细分领域甚至整个行业的头部企业，到底应该怎么做。当企业已经发展成行业龙头，又该怎么做，才能够带来稳定的，可持续的发展。
本课程立足企业在向规模化发展过程中遇到的典型的问题和痛点，抽丝剥茧地讲述华为是如何以管理体系建设去系统化地解决所有管理问题的，是如何用管理体系来驱动一个20万人的巨大机器协同运作的。并深入浅出的阐述华为是如何以流程作为管理体系的载体去描述和建设整个管理体系，让管理体系能够便于建设，便于优化，便于掌握，便于执行。同时，本课程也会尝试带着学员用管理体系的方法，去解决企业自身当前面临的具体困惑和问题，打开解决问题的思路，解锁新的管理认知和管理手段。
课程收益：
1. 改变思维方式和面向问题的切入模式：学会从根本上分析企业通用问题及长期痛点，掌握透过现象看本质的方法。
2. 提高管理的认知和眼界：剥去华为各种优秀实践表象的外壳，真正了解华为30年以来构建的管理体系的本质逻辑、核心价值、构建思路、理论体系以及构建方法；拓展视野，借鉴华为等成功企业的经验，构建适合自身企业特点的管理体系。
3. 掌握流程理论方法与实战应用：学习并掌握流程化组织、流程体系的核心理论框架和方法，为企业管理实践提供坚实的理论基础；够运用所学理论方法，初步规划和设计自身企业某个领域的管理体系，提升管理效能。
4. 提高管理实践的效率和准确性：学会管理体系、流程体系的核心方法和工具的使用，；通过实践操作和演练，提升实战技能，更好地应对复杂的管理挑战。
5. 解决核心痛点与机制设计：通过研讨、演练，得到当前企业核心痛点问题的解决思路、以及关键部分的机制设计，以确保解决方案的落地执行和持续改进，推动企业实现长期稳定发展。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者
课程方式：讲师讲授+互动研讨+案例分享+工具应用+辩论
课程工具：
组织能力评估工具
GPMS模型
流程架构卡
流程绩效分解树
变革长征手工具
PMOP过程模型
流程管理生命周期
流程规划三期模型
流程规划等级划分模型
流程规划Y模型
流程顶层规划模型
流程规划排序矩阵
流程架构结构模型
流程架构设计顺序
流程架构设计四法
跨级穿透表
键盘图工具
流程交付清单工具
流程评审要素表
组织适配流程工具
课程模型：
课程大纲
第一讲：管理体系的感性认知（论道）
导入研讨：企业管理是管什么
一、管理体系观点碰撞
辩论：选择正反代表进行简单辩论
二、管理体系典型应用感知
典型场景一：管理体系建设在研发具体问题的应用
案例：某标杆企业解决方案海外应用问题的系统解决方案
研讨：解决方案讨论
典型场景二：管理体系建设在营销问题的应用
案例：某产品解决方案企业新业务突破困局
研讨：解决方案讨论
典型场景三：管理体系建设在内控的应用
案例：如何解决内控与业务两张皮的问题
研讨：您所在企业的内控机制，应用效果
典型场景四：管理体系建设对于绩效的牵引
案例：可有可无的绩效考核
研讨：您所在企业的绩效方式和绩效目标
组织研讨：您所在企业核心痛点，作为践行部分的演练议题
1）讨论1-2个待管理提升业务领域
2）讨论2-3个业务或管理痛点
3）研讨输出
a问题描述与诊断
b尝试过的方法和实践
c之前问题解决效果，当前难点与堵点
三、管理体系发展演进
1. 企业不同发展阶段，管理体系如何发挥作用
案例：奶茶店案例
2. 科技与工业发展带来管理体系的演进
案例：工业化时代的流程化和机械应用对管理体系的要求
3. 华为的管理体系发展
四、流程管理体系核心价值阐述
研讨：在您的企业，还有哪些问题是必须统感流程管理体系才能解决的
五、管理体系建立带来的三种行为模式改变
1. 一把手行为模式转变
案例：化工企业案例
2. 高层管理者行为模式和要求转变
3. 员工能力要求转变
六、对于想学HW的管理的企业的重大提示
1. 管理体系建设的预期和周期
2. 对于学习HW优秀实践和具体方法的期待
3. HW系专家和高管的使用预期
第二讲：系统性认识流程管理体系全貌（明法）
一、管理体系的概念与框架
1. 现代企业竞争力模型范式
演练：使用组织能力评估工具，评估企业组织能力，并识别改进点
2. 管理体系的外延与内涵
工具：组织能力评估工具
研讨：您所在企业的组织能力
3. 不同发展阶企业能力构建重点
1）初创阶段的管理重点
2）规模化阶段发展管理重点
3）行业引领阶段发展管理重点
4. 企业发展过程中流程管理体系的演进过程
二、先进企业管理体系的总体结构解析
1. 标杆企业管理体系总览
2. 核心业务管理体系
案例：标杆企业三大主航道视图
三、流程基础概念解析
1. 流程的四大误区
1）流程=审批
2）流程=SOP
3）视图视图=流程
4）流程=流程图
2. 流程的理解
3. 流程基础管理体系理解
工具：GPMS模型
4. 流程四大要素
1）流程架构
案例：从一个孩子的养育看为什么要流程架构
案例：某头部数字化企业流程架构案例
工具：流程架构卡
2）流程集成关系
工具：流程集成视图
案例：某头部电子制造企业流程集成视图
3）流程图与各类流程文件
案例：某企业流程图与流程文件
4）流程绩效
案例：某研发度量表格
5. 流程视图的概念与应用
案例：某企业场景流程视图
四、流程成熟度评估
1. 流程成熟度评估的价值与应用
2. 流程成熟度评估三种方法介绍
1）快测模型
2）ADLI模型
3）四维模型
研讨：使用快测模型进行企业的流程成熟度评估
五、流程型组织的构建步骤
1. 梳理流程架构和关键流程
2. 按照主干流程构建公司的组织及管理系统
3. 基于流程分配责任、权力以及资源
4. 在组织与流程不致时政组织以适应流程
第三讲：构建企业流程管理体系的方法（研术）
一、流程变革引入
1. 标杆企业流程变革历程
2. 流程变革的原则
1）流程建设先僵化后固化
2）流程建设后：小改进，大奖励；大建议，只鼓励
3. 变革的七个反对
1）反对完美主义
2）坚决反对繁琐哲学
3）反对盲目创新
4）反对没有全局效益提升的局部优化
5）反对没有全局观的干部主导
6）反对没有业务实践经验的人参加
7）反对没有充分论证的流程进入使用
4. 流程变革九大要素
1）变革领导者带头
2）变革领导小组
3）变革项目管理团队
4）变革过程遵照PMOP过程模型
5）变革要有项目管理
6）变革要以年轻力量为主力军
7）变革氛围营造
8）合适的策略与目标
9）变革管理贯穿始终
工具：变革长征手工具
工具：PMOP过程模型
案例1：某企业变革任命书及变革启动现场
案例2：某企业流程变革项目管理
案例3：某企业变革氛围营造
二、构建流程的三种方法比较
1. 流程变革
2. 面向业务痛点的流程优化
3. 局部流程优化
案例：从小村庄修路讲起，看如何选择
四、流程管理体系构建的四大阶段
工具：流程建设生命周期模型
1. 流程规划
工具：流程规划三期模型
工具：流程规划等级划分模型
工具：流程规划Y模型
工具：流程顶层规划三种类型
工具：流程规划排序矩阵
工具：流程架构结构模型
工具：流程架构设计顺序的两种方法
工具：流程架构结构设计四种方法
2. 流程建设
案例：请客吃饭的流程
工具：流程拆泡泡法
工具：SIPOC模型
工具：流程交付件清单
3. 流程推行
工具：流程组织适配表单工具
工具：流程落地推行“两会”
4. 流程运营
1）流程运营总览图
2）流程执行保障方法
3）流程分层审计
案例：某客户流程审计执行
4）流程绩效分析的方法
案例：某客户的流程绩效分析应用案例
工具：流程绩效库
第四讲：解决实际问题（践行）
一、演练：设计L0与GPO
工具：流程顶层设计三种模型，流程顶层设计分类方法
二、绘制1个主航道的流程集成视图
分组研讨：输出主航道集成视图
三、流程规划输出
工具：定量矩阵法，加权矩阵法，等级划分法，“三期”模型，四种流程架构模型和两种过程模型
分组研讨：输出流程规划策略、对应的最紧迫的领域的L1-L3架构、完成至少3个架构卡
四、交付件清单设计
工具应用：流程架构设计四种方法
演练：完成L1或选择一个L2流程架构，完成其流程交付件清单设计
研讨：分组发表点评
五、流程集成接口设计
工具应用：跨级穿透表
演练：选定一个L1，进行流程集成接口设计，发表选定的范围和调整
分组研讨：输出选定L1的接口设计
六、流程图设计
工具应用：流程交付件清单工具
分组研讨：选定的具体流程，明确流程的边界范围，并发表和调整
七、流程绩效设计
工具应用：流程绩效库，流程绩效分解树
分组研讨：输出各自流程图中涉及的流程绩效，并对绩效进行分解

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