Business Re-engineering 企业再造工程-管理的转型，突破与创新

Business Re-engineering
企业再造工程
——管理的转型、突破与创新
-407670237490台湾顶级培训专家
英国顶尖学府Exeter大学MBA企管硕士
前世界50强美国强生公司中国区销售总监
超过20年欧美外商企业高管工作经验，曾任职英商德记洋行、世界第二大乳制品公司法国Sodima 销售与行销经理
杨 台 轩
-1238250229235课程背景
课程背景
这是20世纪末欧美国家企业最专注的一项企业管理变革的核心理念。很可惜，在当时，国内企业界和学术界几乎没有人提倡；因为，当时，在咱中国“赚钱实在太容易了”— 只要跟政府官员搞好关系就行了,对不？现在，当我们的企业在面对国家一波又一波的政策调整，世界经济情况再一次的起起落落，中美贸易战的巨大压力下，终于不得不勇敢的面对这个挑战。
据说，大闸蟹从出生到长成一只四两重的成蟹，必须经过二十八次的褪壳。企业与人一样，是一种有机体，它也会成长，它也会生病，当然，它也会老化，甚至被淘汰；企业必须具备新生，改善，改革，突破，甚至是壮士断腕的决断力，才能克服，并且战胜变化莫测的世界局势，摇摆不定的政府政策，和日益复杂艰难的竞争形势。
记住一句发人深省的话。前通用电气的CEO 杰克韦尔奇提醒我们“当外在的改变超越过内在的改变时，我们就正在走向消亡”。大家应该引以为戒。
但是，从那里着手？我们把这个课程呈现给中国的企业家和管理者们，希望对大家有参考的价值。
-1219200210185课程目标
课程目标
企业要成长，必须突破，必须创新，但是对一位企业家而言，从哪里着手？改变的风险有多大？怎样改变才能够让自己可以掌控风险？提供企业家们可行性最高的管理方法，控制成本；而不是编织一个瑰丽的梦想。
整理庞杂二无序的管理事务，发掘问题的本质，帮助企业家掌握企业转型与创新的关键领域与核心管理技巧。
没有理论，跳脱口号。运用最直观的案例说明，给予企业家最容易执行，落地性最强的管理案例和参考的行为模块。
打开企业家内心中纠结不清的观念死结，让企业家在面对脑海里模糊无序的理念，豁然而解。立刻行动！
-124777576200目录 Executive Contents
目录 Executive Contents
Ⅰ․企业升级的战略结构：想想大的！大一点儿的！——策略规划?成功的管理是95%的执行，5%的策略？
1．管理的链条
朝着“团队”与“系统”的方向思考
自己画一张公司经营管理的价值链
2．可持续发展的优势
种人参？种摈榔？可以脱贫致富？
你的心中有没有舍不得拆掉的水库？
3．SWOT的有效运用
企业内部关键优势/弱点，外部市场/竞争分析，客户分析
分析给自己看，不要欺骗自己
写来用，不是写来看！
4．KSF
公司的资源与能力是有限的；重点应该投注在哪里？
个案：影响一瓶矿泉水卖的好不好的因素有哪些？您认为哪一个最重要？
5．企业如何能做强，做大？---Focus专心！专注！
麦当劳为什么能够成为全世界最大的餐厅？
做您熟悉的，不熟悉的，哪一个胜算大？
投资，评估行业的获利能力？还是评估合伙人的能力与品德？
多元化的陷阱
个案：喝过茅台啤酒吗？买过哇哈哈童装吗？
个案：如果您是一位职业经理人，如何运用这个原则，把工作做的更好？世界50强美国强生公司亚太地区总裁的建议。
6．哈佛大学的 Michael E. Poter波特教授说--- 21世纪的企业要获得成功的两项管理命脉
降低成本与差异化经营
降低成本，只有您想这么做吗？您的竞争对手不知道必须要降低成本吗？如何把握原则？
案例：航空公司可以从哪里降低成本？
案例：大企业可以如何降低电话费？
差异化经营：切割，区隔既有的需求，寻找尚未被满足的“一小块”市场，用现代化的包装满足它！
案例：如家酒店为什么能够获得成功？您为什么吃方便面？您平常去什么地方剪头发？
差异化经营的不同模式选择
7．长尾巴( long-tail )理论
企业在追求技术含量高，利润高的行业标准时，有没有遗漏了什么？
讨论：大奔汽车，金杯车，哪一个经营的风险比较高？哪一个营业额比较高？哪一个投资报酬率比较高？
8．战略管理理念—— 过程与结果，哪个重要？
用功读书一定会考上北大吗？但是想考上北大一定要？？？？
错误的过程，会不会得到我们所想要的结果？
您喜欢偶然，还是必然的结果？如果您想复制成功，要不要控制过程？
是不是高层主管只需要重视结果？中基层主管才应该重视过程？
Ⅱ․企业的制度管理；小型企业发展成为中型企业最关键的台阶——您准备走上去了吗？
9．我公司制度很完善，但是管理为什么还是经常乱成一团？
您确定员工都知道公司的规章制度吗？
大多数的员工觉得制度跟他有关系吗？除了几号开工资，请假怎么扣钱。
检查与反馈的两颗小螺丝钉
In management, nothing is for sure.
10．人性是反制度的
如果可以选，皇帝和总统这两种工作，您挑哪一个？
被人管的人不喜欢制度，管人的人喜欢制度吗？还是权力？
11．许多中国的父母心里共同的负担—怎样才能把我儿子弄进这家公司去上班？
制度与关系的关系是什么关系？
人才喜欢去靠关系，还是靠实力的企业上班？
企业都希望能留住人才吗？优秀的员工比较容易离职？还是相对平庸的员工？除了工资，还可以用什么留住人才？
员工离开企业，会不会说出他真正想离开的原因？
案例：香港国泰航空公司怎么做？
12．领导最讨厌员工的一件事—— 直接来找领导要求涨工资
表现优秀的员工应该给他加工资吗？他知道是什么时候会涨工资吗？
如果您是领工资的员工，假如您表现优秀，但是老板迟迟没有主动给咱们加工资，怎么办？
如何提拔工作拼命，优秀，有潜力，但是年纪轻的员工？
表现优秀的员工认为他应该获得升迁的机会吧？
给一个工具：Road Map道路图
14.给销售人员最直接而有效的奖励就是销售提成；好不好？
一般而言，小朋友考试考多少分，爸妈会奖励他？
如果您想把一位优秀的销售人员，从业绩好的地方调换到业绩比较差，但是潜力很大的地方，他愿意吗？怎么办？
销售提成的优点是什么？这个方法的弱点在哪里？
有什么更合理的方法吗？
15．最强而有力的业绩提升法—末位淘汰制？
这个方法被许多企业采用，效果大吗?
实施末位淘汰制的公司多？还是不实施的多？
实施末位淘汰制的公司多数是经营顺利的公司，还是遭遇麻烦的公司？
实施末位淘汰制的公司多数是一开始就实施，还是后来才转变？
如果末位淘汰制是有效的，那么，末两位淘汰制，会不会更有效？
16．给优秀的员工股份，留下他们？
给真正优秀的员工股份，就能留下他们吗？
您给了他股份，那他是不是股东了？是真的还是假的股东？他可以要求查账吗？
既然他是股东了，于是他盼望着公司的利润越高越好；如果公司计划买一部大奔汽车，他可以建议不要买那么贵的吗？
管理讲求简单，还是复杂？给员工股份，会让管理更加复杂，还是单纯？
17．认识企业文化
何谓文化？
个案：日本文化，中华文化对人们生活的影响
何谓企业文化？它的定义是什么？
企业文化对于管理的价值在哪里？
企业文化的要素是哪些？东西方表达的方式，有什么不同？
案例：日本松下电气，美国沃尔玛超市，各有什么不同？
18．企业文化是不是搞时髦，喊口号，做做样子而已？究竟应该怎么塑造企业文化？
企业文化并不只是让员工喊口号，在墙上贴标语
如何将企业文化落实到管理的行动
案例：美国强生如何确保企业文化价值观的执行？
企业文化建设的六个关键原则
Ⅲ․所有的事情都是人做出来的 ——人的管理
19．任用自己的亲戚朋友好不好？为什麽？
“自己人”比较好信任？
威严与执行力有关系吗？对自己的亲戚朋友下达命令的威严比较重，还是对一般的不是亲戚朋友的员工？
哪一种情况，任用亲戚，还是公开招聘，比较容易留住人才？
20．企业为什么找不到人才？
80后，90后的年轻世代都很不上进？那2000年后的怎么办？
为什么会买到酸橘子？
21．公司要成长，必须要好好引进人才？--招聘人才，如何避免对名牌企业的偏见
从大公司可以引进好的人才？
他在“那家”大企业待了多久？学了几招？他离开的真正原因，您知道吗？
最后，要思考清楚，您要他来负责执行，还是订战略？
您希望他来改变公司？如果公司现有的高层主管排斥他，您怎么办？
案例：郎朗钢琴弹的好不好？您听懂吗？还是只要郎朗弹琴都是好的？如何打破对名牌企业的迷思？
案例：哈尔滨一家药企，董事长到南方高薪聘请总经理，十个月走了两个，为什么？因为他们没本领？还是被公司里的旧势力逼走？听过指鹿为马的故事吗？
22．人员招聘流程—如何下工夫？
您的企业在销售什么产品？
您需要什么性格的员工？
您如何判断他是不是您要的人？
案例：长荣海运如何招聘他们要的员工？
23．人员招聘的迷思
可以在招聘时接收一整个团队不？
什么方法可以预防我们所担忧的事情发生？
24．管理人员的招聘 -- 另一种避免找错人的方法
谁有权决定任用的人选？直属上司，对吧？
怎么做，挑错人的机率会比较低？
案例：个人做决策，团队做决策，哪个犯错误的风险比较低？
25．别迷信培训！不要以为花了钱办培训就会有效
如何使公司的培训有效？两大最根本的原则是什么？
由上而下，形成“共同的语言”
听完课了，And then, what is the next?
执行的障碍经常发生在哪里？如何扫除这些障碍？
案例：邓小平改革开放的成功，从管理的角度，给了我们什么启发？
26．出去！带着答案来找我
什么是企业对员工最有意义，最有价值的培训？
作为下属，您如何向领导证明您是一位很有责任心的员工？
27．公司实在不能没有他？下一个是谁？
餐厅里最重要的灵魂人物是谁？为什么麦当劳会成为全世界最大的餐厅？
公司里一名优秀的销售人员私下瞎搞胡搞，被您发现了，您敢不敢马上把他开除？为什么敢？为什么不敢？如果他继续留下来，会不会影响其他人？
企业无法成长的真正根源在哪里？
案例：英国，一个没有宪法的国家，如何平稳顺利的走过六百多年的议会政治制度？其中的一个原因。
28．怎样能避免提拔人才，但是其他员工却觉得不公平，造成人才流失，明争暗斗的现象？
提拔表现优秀的人最公平？
何谓立功？
讨论：如果您是皇帝；皇帝如果要避免诸多皇子为了夺取皇位而互相杀戮，应该册立哪一位成为太子？比较容易避免这种骨肉相残的事情发生。
29．人员晋升的迷思（个案）
左转：不教而战谓之残
我不杀伯仁，伯仁因我而死——有许多人才的流失其实是因为升官所导致的？
彼德原理
案例：为什么刚刚升官的吴经理却离职了？听说上个月老张也一样？
30．您的企业每年花费多少经费在培训上？
百年老店如何培训？
案例：几乎不花一毛钱培训的百年老店；为什么？
31．对一位部门主管而言，培训有什么价值？
您希望您的下属佩服您吗？
您希望您的下属感激您吗？
您希望您的下属帮助您升官吗？
案例：PICC地区主管连续升官的一个原因
Ⅳ․如何使沟通成为企业最核心的软实力/竞争优势？
讨论：会讲话的人就是擅长沟通吗？
讨论：什么叫口才？
讨论：一般人喜欢口才好的人吗？中国人说，言多必？多言必？
讨论：如果有销售人员向您推销他的产品，您有什么感觉？
32.什么是最好的沟通方法
一支没有“ 沟通力”的团队，会是怎样的团队？
您学会了多少沟通的技巧？哪一个最好使？
在企业里，应该教员工如何沟通？
案例：日本第二大乳制品公司发家的始末
33. 企业究竟在竞争什么？
为什么世界级的企业家会说沟通是21世纪最困难的管理？
飞机无法准时交货，客户提出巨额赔偿要求，怎么办？
老实说，在您的公司，1+1=？
案例：空客公司的新任总裁如何加快飞机生产速度？
34．无边界组织
将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程,生产,营销以及其他部门之间能够流通,完全透明;
推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;
把团队的位置放到个人的前面.
案例：杰克韦尔奇的传奇战略与设计—— 让企业真的变成一支真的团队！！
35．如果您的下属不能有效的合作,身为主管,您会怎么做?为什么？
那是他们自己的事；反正只要能完成任务，我不管那么多？
您有没有希望下属彼此适度的内斗？哈哈！
36.如何突破公司里部门与部门间的假象沟通，合作？
横向：消除隐形的隔阂，打破假象的合作
案例：世界第二大乳制品公司如何让两个部门有效的合作？
纵向：消弭人为的阶级
案例：群众为什么帮助毛主席打败国民党？因为国民党都是坏人？
37． 越级报告，写匿名信，好不好？
可以下情上达？可以帮助领导发现基层的真实问题？
一般而言，哪一种员工最容易离开公司？
怎样处理收到的匿名信？
38．团队里的冲突如何解决
团队里的冲突，一般是由于双方利益的冲突，还是邪恶与正义？
积极的让步可以一起把饼做大
案例：法庭上的控辩双方竟然合资做生意，如何?
案例：穆斯林与犹太两个宗教经常水火不容，以色列与埃及如何解决战争遗留的领土纠纷？
39．怎样提升，训练员工沟通的效率？
管理的五大要素
说形容词，还是讲数字？
从结论说起
金字塔写作法
40．我们单位里，谁最擅长沟通？这些人会不会形成一种马屁文化？
我们都痛恨拍马屁的人；但是如果下属拍的是您的马屁呢？
好行小惠，难矣哉！
和珅是大清第一大贪官，为什么乾隆砍不下他的脑袋？你能不能拒绝身边拍您马屁的员工？
讨论：企业里的马屁文化会导致什么结果？
Ⅴ․领导力，让大家跟着你走——领袖的人格特质与担任教练的能力;应该从哪里突破？
41.管理者打造一个“健康”人际关系的团队的能力
什么叫好裁判？吹哨子的能力—公正严明
小刘在我们单位可会做人了！这话，什么意思？
学做事之前要先学会做人？
年轻人认为什么叫做学会做人？
案例：荀子劝学篇：刚自取拄，柔自取束。
42．你想不想要有“远见”？
一位企业家，一位领导者在经营管理工作上很有远见；这是指什么意思？
读，指多读书？
听，指多听培训课？
看，看啥？
案例：荀子怎么建议我们“听”？
案例：如果您喜欢喝酸奶，您真的觉得它对健康有帮助吗?说实话，您有感觉吗？如果没有明显的感觉，那是不是骗人的？
43．允许下属犯错
案例：剪一段塑料绳回家用，严重吗？如何处罚？
案例：杀掉自己电脑里的软件，这么笨？这个人还能要吗？
员工犯错，罚钱？还是给他穿小鞋，整死他，逼他走？
没有人喜欢下属犯错，对吧？什么错可以犯？什么错不可以犯？
44．如何建立领导者的影响力？学问很伟大吗？是不是得花一笔钱到北大，清华报名参加学习才能学习的到？
跑出来的领导力
蓝衬衫领导力
捡起掉到地上的东西起来吃的领导力
45．用人不疑，疑人不用，真的吗？如果不对，您有什么想法？
这话谁讲的？您估计是真的，还是假的？
也有人说，应该“用人要疑，疑人要用”；您希望您的领导怀疑您吗？如果您的领导不信任您，您有没有感觉？您的士气会比较高，还是低？
时间与社会背景的差异
人与事，德与才的分析矩阵
我们都希望自己的员工品德很好；什么叫品德？是主观的，还是客观的？
案例：红绿灯上面的探头，是为品德好的驾驶员装设的，还是为品德不好的驾驶员装设的？
46．企业栽培人才的最大障碍在哪里？
如果企业各个层级的能力是一级不如一级，，，到最后，能力就全没了
怎么办？如何采取有效的改善动作？
案例：见过俄罗斯套娃吗？
47．你能做个公平的老板吗？
何谓公平？
讨论：在一个企业里，如果员工觉得领导不公平，这个企业会发生哪些现象？
如果您觉得您自己很公平，下属赞成吗？怎么办？
48．有亲和力？我们下了班，大家都像兄弟一样？
何谓兄弟？什么叫坦诚相待？
君子不重则不威
在亲和力与威严之间的矛盾，如何得兼？
案例：一起去看脱衣舞？培养亲和力？培养弟兄们的革命情感？
Ⅵ․结论与建议

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