管理者技能提升2-中级篇1-成为卓有成效的管理者

成为卓有成效的管理者
课程前言：
管理者是企业决策实施与落地的核心，是企业创新和进步的源泉，是企业文化的推动者。因此提升管理者的思维与技能，是保证各项决策顺利实施的关键。然而，许多管理者在工作中常遇到以下困惑——
如何界定管理者的角色定位？
如何真正转变成为管理者？（很多人职务上转变多年，但是思维和行为上还停留在骨干员工的层面）
优秀的管理者有哪些必要的素质？
企业在不同阶段尤其是变革阶段对管理者有哪些不同的要求？
管理者到底能给企业带来哪些收益？
管理者需要哪些关键技能？
如何让管理者能够卓有成效？
针对以上问题，本课程帮助管理者树立角色任务认知，掌握管理者必备的思维和技能。
课程收益：
通过本课程的学习，可以具备管理的基础常识，建立管理的基本理念，掌握管理的基本方法，并能解决工作中存在的下列问题
不会管理，不能带团队
不会复制，经验提炼不出来
简单粗暴，下属不知道自己错在哪
业绩压力大，只顾着自己忙业务
没精力带团队，人员流失率高
不了解人性，管理沟通方式欠缺
绩效管理不够
任务分配不合理
绩效面谈缺失
与总部、中台等跨团队沟通协作痛苦
课程时长：2-4天
课程形式：交互式，每个章节每个知识点都有案例做支撑，大量讨论在其中
课程大纲：
第一部分：管理者的角色认识与理解
领导者——最关键的角色
领导者的领导力的本质是影响力，影响力的来源
要赋予目标，让每个人都知晓目标并就目标达成共识，达成共识的路径——现状的共识-存在的问题的共识-原因与解决举措的共识，目标即举措的提炼和选择
给到能够实现目标的信心
找到个人目标与组织目标的关联——个人的目标与组织的目标一般情况下是不一致的，组织目标的有效性来自于它的实现是否会使个人目标的实现更容易或者更接近
个人的魅力，既有个人的素质、品德，还有组织的折射和他人的支持
具备了领导力，才有简单粗暴的本钱，而不是简单粗暴带来领导力
协调者——不单单是团队内还有团队外
团队内部的协调-价值观及其基础上的规则
团队外部的协调-双赢、情感账户与冲突的处理
传播者——平衡是关键，传播的方法很重要
上传下达要平衡，不然不是被认为是狗腿子，就是被认为是造反派
向上要带着方案请示，汇报要及时并结论先行，不同意见要注意表达交流方式
向下要尊重对方的逻辑，用对方关心和听得懂的语言沟通
营造安全的沟通氛围，在不安全的氛围中人们不是沉默就是反抗
构建畅通的沟通机制，用机制解决问题比用能力解决问题成本更低效果更好
信息共享，信息一旦拥有就不会被剥夺，分享不会减少，反而更全面更有效
监督者——不要过分用力
监督本身不发生增值，管理者过分用力于此就会沦落为打手
管理者精力有限，要依靠机制设计来监督
借助人性，发动员工监督员工
监督不是目的，协调与改进更重要
监督与奖惩结合，借助人趋利避害的特点，让人们养成习惯，当习惯变成全员认同并遵守的时候就变成了文化，文化有自我约束力，可以减轻管理者的监督负担，做更有价值的事情
训练者——管理者是训练的第一人
训练的目的是完成任务和做到可持续，着眼于优秀的团队，而不是优秀的人，人只要合格就可以了
基于任务与分工的能力提升而不是基于岗位的能力提升
训练要有提前量，任务下达后能力不足往往来不及培养，要用分工来降低工作对人的能力要求，用团队来应对能力的缺口挑战
判别员工成熟度，根据不同的员工成熟度使用从示范指导到引导授权等不同的训练方法
发动员工相互交流、共同总结复盘，把隐形化的技能显性化，再合理化和进行复制
经验萃取、复制转化要学会发动员工、合理分工并发挥每个人的特长
支持者——调动员工的积极性
提供容错空间，下属不犯错，永远没成长，但是要把握原则：与能力相关的错误可以犯，当然要指出错误的地方；与品德和态度相关的错误不能犯
及时的赞美与肯定，不鞭打快牛
提供方法和路径，员工都是想做出业绩的，不是坏人
提供资源与支持
把管理者更擅长的事情做好，减少员工的后顾之忧
调配者——正视资源的重要性
学会争取资源
向上司争取资源必须说清楚用在哪里，怎么用，有什么产出，与目标的关联
向同事、跨部门、合作伙伴来争取资源
向下属争取资源-不能只雇佣员工本身，要利用好其所有的社会关系
资源用在刀刃上，分配资源不能平均化
不断提高资源的利用效率
突破组织边界来扩大资源供应
执行者——多快好省的实现目标
所有的执行都是两次，一次是头脑中的-即计划的过程，一次是实际中的-即实施的过程
绝大多数的执行力不佳问题都是计划不到位的原因造成的
执行前-计划阶段
基于目标拟定策略，基于策略分配任务
给到下属效果图，要求下属必须提交施工图
在计划阶段必须解决意愿、能力和资源的问题
排期设立里程碑并通报给相关人员
预测变化并就出现概率大及出现后风险大的变化制定预案，以应对计划没有变化快的问题
执行中-实施阶段
就前置指标进行目标追踪
目标跟踪的方法
出现偏差不是重新计划而是通过辅导和改进拉回原有计划轨道
执行后-考核改进阶段
不仅仅呈现结果，更要满足期望值
执行后的总结与交流——绩效面谈
执行后的分析与改进
执行后的成果分配和奖励、晋升
好下属——最重要的角色
讨论：好下属要具备哪些特点（用短语或者形容词归纳）
没有一个人能够全部达到，所以要用人之长
态度远比能力重要，不要成为M2，其结局一定是悲剧的
仅仅能力提升是不够的，还要注意态度的转变
防止角色错位
因循守旧
事必躬亲
不善决策
越权
追求像我
不敢担当
第二部分：辅佐上司
了解上司类型
让上司建立对自己的信任
尊重上司
领会意图
说到做到
勇于负责
与上司沟通的技巧
带着方案请示
汇报工作，结论先行
理智应对与领导的冲突
处理好与上司的关系
给上司留空间
做好自己的本分
让上司了解任务的进展
等级观念牢记，切忌熟不拘礼
向上管理实现目标
从上司的角度思考问题
第三部分：管理下属
选人第一
理解目标与任务
基于目标与任务的人员选择
用人之长
基于行为的目标与计划管理
明确目标
拟定策略与任务分派
匹配能力与资源
任务排序与时间表
制定预案
目标追踪与监督的维度与方法
工作指导与人员培养
了解彼此
建立基于信任的伙伴关系
示范与指导
引导与教练
及时反馈与一对一会议
人员培养的提前量与及时性
价值观、品德与工作意愿
思维模式与工作方法的指导及学以致用
下属的激励
仅有能力不行，还要有信心和动力
激励的几个方向——利益、恐惧和荣誉
激励的基本原理及应用
尊重与信任
肯定与赞美
支持与授权
压力与情绪的应对
从被激励到自我激励
考核、面谈与结果应用
考核
绩效面谈
考核结果的应用
改进与创新
打造团队
团队的概念与价值
团队的发展阶段与特点
团队的角色与成员匹配
建立团队信任而不仅仅是个人间的信任
创建畅通的沟通氛围与机制
积极化解内部矛盾
建立并维护团队共认的方式与准则
打造团队文化，激发下属的归属感
成为团队主心骨，不要把自己凌驾于团队之上
第四部分：协调同事和跨部门协作
协调同事的基本原则与方法
从单打独斗向协作共赢转变
不争功
不推责多伸出援助之手，但不做老好人
距离太近太远都伤己
跨部门协作的方法与技能
知己知彼与换位思考
双赢方案
会议协调
外部支持
情感账户

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