《降本增效——企业价值倍增》

降本增效——企业价值倍增（VSM）
课程背景：
随着市场变化，订单式生产（MTO）、多批少量在越来越多企业中的应用，许多企业面临订单交货期短、订单变更频繁、紧急订单多等问题。此外，工厂整体管理流程复杂，尽管企业已经对从订单接收到发货的流程进行了一些改进，但效果往往不佳。
VSM价值流分析是系统性挖掘浪费的最有效工具之一。对于许多企业来说，尽管他们在生产和管理过程中付出了大量努力，但由于生产过程中存在的不流畅和大量不增值的行为和过程，导致生产效率低下，制造成本高昂。
缺乏一个整体信息流和实物流（价值流）改进是导致这些问题的重要原因。因此，VSM随之而来，VSM这个课程对企业中高级精益改善人才来说，是必备的核心技能之一。
当前企业面临：
1）针对当前市场多批少量，MTO等生产流程不明确或不透明
2）面对市场的对策用库存积压和过多库存3）生产周期过长,无法满足客户的交货
4）高制造成本和低生产效率
5）缺乏标准化和规范化管理等问题时，导致生产过程中的混乱和浪费
VSM价值流可以帮助企业解决生产和管理过程中的多种问题，提高生产效率、产品质量和客户满意度，降低制造成本和间接劳动力成本，从而增强企业的竞争力和盈利能力
课程收益：
1. 学会衡量工厂效率的指标定义及计算方法，明确精益工作的方向
2. 学会如何区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，提高效率
3. 掌握传统及现代的管理改善手法，从大量实例中感受改善与提升带来的成果
4. 学会在多品种少批量情况下的精益价值流的解决方案：单元化生产线设计方法与运用
5. 学会工厂各个环节存在的浪费及消除各种浪费的方法，最大限度降低制造成本
课程时间：2天，6小时/天
课程方式：理论讲授+案例解析+练习+讨论+实战演练
课程对象：从事生产管理相关工作的总经理、副总经理、总监、厂长、经理、主管、工程师、工业工程（IE）及工艺工程（PE）工程师、技术员及生产管理人员
课程大纲
导入：VSM在不同行业的应用
案例：汽车制造企业
案例：电子制造企业
案例：医院服务机构
思考：如何看待企业的“价值问题”
1. 所谓的问题是什么？——现状与标准、目标、将来对比
2. 问题解决的PointOfView——革新观点与改善观点
3. BT思考/DC思考：直接思考+突破性思考
BT思考的七原则：
原则1：唯一差异的原则
原则2：目的开展的原则
原则3：追求未来所希望样子的原则
原则4：System思考的原则
原则5：目的性情报收集的原则
原则6：参与企划及言论的原则
原则7：持续变革的原则
工具：对比现状问题处理的曲线图
第一讲：什么是价值流VSM
价值定义：商品的一种属性,其大小取决于生产这件商品所需的社会必要劳动时间的多少，客户愿意付款买的特定功能、品质和服务等
价值流的定义：是产品从概念到投产的设计流程,从原材料到产品交付到顾客手中的生产流程中的一组行动. 通过这组行动(包括增值部分和非增值部分),产出客户所需要的产品或服务
一、价值流产生历史背景
1. 丰田式生产模式：两大支柱——自动化和JIT
2. 丰田生产方式核心理念：五大原则
——5大原则：价值、价值流、流动、拉动，尽善尽美
3. 工作定义：增值工作+附加工作的动作+浪费
二、“价值”创造的整个流程
第一步：从需求到设计，从设计到原材料采购
第二步：从原材料到制造，从制作到总装
第三步：从总装到仓库，从仓库到分销
第四步：从分销到客户
——以上整个流程，由信息流带动实物流在运转；
价值流图的组成和作用：由客户|供应商|工厂三方组成，组成部分的信息和实物能数据化
三、价值流图的水平层次
1. 工程内水平
2. 车间内水平
3. 单一工厂水平
4. 集团级水平
讨论：自己企业价值流水平在哪个层次上？
三、价值流图分析在精益生产中的作用
1. 价值流分析是为了满足客户价值，引领精益生产方向
2. 观察全局，发现系统上的问题点和改善方向
3. 精益手法的应用好坏，价值流图分析能看出效果
4. VSM属于流程精益化工具
举例：工厂价值流图析举例
举例：医院价值流图析举例
第二讲：精益价值流，消除浪费
浪费的定义：制造周期LeadTime制造业最大的浪费；
——浪费使企业走向衰亡
一、常见的三大板块的浪费
1. 生产计划浪费
2. 制造中浪费
3. 物流中浪费
视频案例：精益生产中八大浪费
练习：写出视频文件中各一个浪费点并讲解说明
二、精益生产中八大浪费
1. 制作过多浪费
2. 加工浪费
3. 等待浪费
4. 库存浪费
5. 不良浪费
6. 搬运浪费
7. 动作浪费
8. 管理浪费
三、浪费产生与固化的过程
——习惯养成形成习惯
四、八大浪费的主要原因
1. 以生产为中心的思想固化
2. 考虑供应系统，未从整体出发
3. 技能和浪费意识不足
4. 不明管理的价值
五、发现并消除浪费的思考方法
1. 制定能遵守的标准
2. 问题可视化管理
3. 循坏改善理念
4. 正确分辨现场浪费
现场调研与讨论：生产过程中存在的主要浪费
第三讲：现状价值流图的制作四个步骤
第一步：建立团队，梳理产品族，选定产品
1. 建立产品价值流分析团队：运营、生产、技术、工艺等专家成员
2. 选定产品族
工具：产品数量PQ和产品工艺PR分析法
3. 从价值上进行ABC分类，选择具有代表趋势的产品
第二步：三现主义，现场收集数据
1. 三现主义：现场现象现物
2. 去现场收集工艺流程，制作数据框
3. 收集各流程数据（客户、供应商、计划、生产工艺、库存、采购策略）填写数据框
第三步：根据现状及数据，制定现状VSM图
1. 制定VSM基本框架，描绘信息流和实物流
2. 确认客户需求数据及供应商能力数据
3. 内部工序能力及库存量确认
第四步：计算价值增值比
1. 增加时间轴数据
2. 计算生产周期LT，以及增值时间（标准工时）
3. 计算增值比（作为现状指标数据）
——增值时间（标准工时）/总前置时间（生产周期）*100%
——增值时间与生产节拍的关系
练习：生产节拍的计算
第四讲：价值流未来状态图规划
——未来VSM价值流规划=现状价值流问题的解决+企业未来规划
第一节：未来价值的指导方针
1. 流动生产、缩短周期
2. 7个零目标
3. 消除浪费
第二节：未来状态图规划七大准则
准则一：按照节拍时间的原则
1）节拍TT：满足客户的时间
2）生产节拍：生产单个产品需要的时间
准则二：超市模式，减少成品库存
1）订单生产模式：按单生产|按单装配|按单设计
2）库存生产模式：安全库存等模式
准则三：连续流（尽可能一个流方式）
准则四：无法流下去时–拉动方式
准则五：计划一个点–定拍工序
——定拍工序有外部客户订单确定，各其他工序配合进行
准则六：生产批次频率EPEI间隔时间越小越灵活
——混合生产模式，满足条件是SMED越小
准则七：单位制造时间（发布和撤回定拍工序中少量和统一增加的工作）
——单位制造时间越短越灵活
第三节：VSM未来图推进常用工具
工具一：ECRS准则（消除、合并、重排、简化）
工具二：IE7大手法——流程程序法
工具三：SMED/QCO换型时间
工具四：TPM全员参与的生产管理
工具五：6S
工具六：系统布局规划
第五讲：未来价值流改善与实施
一、目标倍增——现状图与未来图（现状增值比x2倍倍增）
1. 团队成立
——组长与成员：采购、生产、PMC、工艺、仓库、品质等
2. 当前状态价值流程图
——现状生产周期时间、增值时间，增值比
3. 梳理改善机会——利用VSM7大准则为基准，梳理改善机会
——利用精益工具（布局规划、IE7大手法等），梳理改善点
4. 改善机会及潜在解决方案
——方案优先紧急程度评估
——方案难易度——影响性分析
工具：难易度——影响性分析表
——梳理最终需要改善方案
5. 将来状态价值流图
——将来的生产周期、增值时间、增值比
6. 未来推进计划
——未来12个月改善计划
工具：复杂问题课题化改善方法
——项目改善计划跟踪表：
7. VSM持续向后计划（根据产品族来定）
——方法：覆盖产品占比，时间期限
练习：如何推进VSM现状图
练习：如何推进VSM理想状态图
二、问题结构化分析与解决
1. 问题的精益解决：暴露问题快速解决的氛围
——提前暴露问题、管理调配资源、精益方法和工具的使用
2. 问题结构化分析与解决的4步法
第1步：问题陈述
第2步：找出问题发生根本原因
第3步：实施解决问题的方案
第4步：问题解决的验证
问题结构化分析与解决：选择问题+设定目标
——问题来源：VOC、VOB、VOP
——满足SMART原则：具体的、可测量的、可达成的、有相关性的、有时间限制
问题结构化分析与解决：工具箱
工具：品质7大工具（柏拉图|直方图|控制图|散布图|因果图|查检表|分层法）
工具：IE7大手法（流程分析法、人机法、动改发等）
问题结构化分析与解决：改进方案获取+标准化
——确定新的工作标准，找一种办法能使流程控制长期有效

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