《企业并购实务和实战案例剖析》

企业并购全流程实务与实战案例剖析

课程背景：
中国企业并购行业尚属于起步阶段，不少企业考虑走出去战略，早期复星、绿地等大
型民企和国企都积极在海外布局，很多企业在海外并购和国内投资的实践中不断“教学费
”，长期在摸索与实践中走了不少弯路，但是又不得不学习和借鉴行业的经验与方法。而
正是在这个反复学习与摸索过程中提炼出了企业并购的现状与迫切的需求：
中国的大型企业都设立投资部或是并购部，这些企业核心部门如雨后春笋般的成立。
但是，我们时常看到：
1、董事长和总经理都认为并购部门很重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“
拔高”；
2、为什么董事长和总经理不给投资部门授权？因为他们也不知道该授什么权！
3、因为投资并购的行业属性，工作结果很难量化，部门极其容易“边缘化”？
4、
投资部门除了做一点统计工作，一天八小时好像很多时间都不在办公室，工作怎么去评
判？
5、投资后的运营管理，何去何从？
经过相关培训学习，让你掌握一个公司为何要成立一个并购投资部门，为什么并购人
员的工资都这么贵？相关人员该如何配置，如何发挥神经中枢的作用，通通透透…

课程收益：
01、什么是企业并购？为什么要去并购？什么样的人才能称呼自己是做投资并购的？
02、让企业真正从传统“看项目”到“投并企业”的视角上来？
03、如何划分投资项目？确保合理的回报？
04、如何评判项目，判断项目需要哪些要素？
05、如何确保并购项目后顺利交接，原来核心人员的留用？
06、如何聘请第三方中介机构，聘请中介机构需要注意的问题？
07、真正做好项目的预警管理工作？
08、在项目执行期间，如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？
09、如何构建一个公司的管理体系？
10、如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制？
11、如何落实项目的执行力？
12、如何做好知识成果的沉淀？
13、如何优化流程效率，为公司整体流程提效？
14、投资部门的核心作用在哪里？为什么说投资和运营是公司神经系统和指挥中枢的作
用？

培训对象：
董事长、总经理、并购或投资部相关人员、人力资源部相关人员等企业中高层管理人员


课程内容：
第一部分：什么是企业并购？为何要成立投资并购部？
01、现阶段并购市场的现状和机会。什么是企业并购？并购投资对企业有什么样的帮助
？
案例分享：吉利并购沃尔沃，复星的投资逻辑、绿地走出去的经验分享、其他案例分享
、企业战略并购和投资基金并购项目的区别？
02、并购的动因有哪些？
分享：为什么要并购？并购对企业的意义在哪里？
03、并购需要如何定义战略？如果组建团队？
分享：如何从零到一如何建立战略和团队？
04、并购的内部决策流程如果优化？如果应对海外并购的要求？特别是国有机制如何提
高海外并购的成功率？
分享：如何提高决策效率，降低投资风险？

第二部分：并购的基本流程是什么？如何高效的组成并购团队执行达成目标？
05、并购的流程和筹备阶段？（投前）
分享：组建团队、确定目标
04、并购项目的执行流程？（投中）
分享：报价、尽调、设计方案、估值（方法选择）、协议谈判及签署、交割
05、并购中各个流程要注意的风险和如果应对？交易结构设计、并购基金
战略、决策流程、估值、尽调、融资与支付、整合、经营风险等等
06、为什么要成立投资运营管理部？该部门到底要负责哪些工作？（投后）
分享：投后管理部门的权限和作用，如何和相关部门对接
07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“拉”到
自己部门来做，为什么？
08、为什么说（计划）运营部门或岗位成立的定位是为了“增值”？

第三部分：管理能力的提升，计划达成的根源与铺垫！管理的误区和企业体检
现有企业并购后运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？
并购后的百日服务和业务、资源和财务等相关整合要点，要尽快融入大家庭，特别是文
化融合的问题。
11、先给你的企业做一个“体检”吧？
→战略布局、融资能力、产品研究与创新能力、市场研究与定位能力、合作伙伴满意度、
内部协同能力、风险控制能力
分享：最重要的是决策能力的评估、决策力对并购成功的影响、中资企业和外资企业并
购决策上的不同和侧重，特别是并购后百日服务和文化整合。

第四部分：投资部门在企业遇到的日常问题，如何在做成投资并购？
13、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”
14、投资部的职责
如果避免和其他部门扯皮？投资部的管理权限在哪里？投后运营部门的权限在哪里？到
底管哪些事情？哪些事情需要企业自主决策？权责力如何对等？
15、运营管理从业人员和投资部，如何规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角
色？

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