中层管理能力提升三板斧—转心智、定目标、追过程、拿结果

《中层管理干部能力提升—转心智、定目标、追过程、拿结果》
主讲：竹辉
【课程背景】
管理人员是企业最核心关键的20%人群，他们是公司发展的领头羊，在这些领头羊中，又可以分为头部、腰部和腿部管理者。
头部leader拿着望远镜看好方向，腰部leader要拿出地图画出作战路径，腿部leader要拿着刺刀往前冲，最终拿结果。三层管理职能缺一不可。
在这三层管理职能中，腿部管理者又显得尤为重要。业绩是一家企业的命脉，直接带领团队拿业绩结果的基层管理干部就是冲在最前线的关键人群，只有基层管理干部马步扎得稳，业绩成绩好，公司才能活下来，活得好，活得久。所以，提升基层管理干部的管理能力是驱动公司业绩增长的永久话题。
但是在实际工作中，基层管理干部面临诸多问题，比如无法有效地完成业绩目标；感受不到工作的成就感，对未来感到迷茫；不知道如何更好地赋能员工；总觉得团队内部无人可用；感觉团队凝聚力、战斗力不够，不知道如何打造组织合力等等。
导致这些问题的原因既有来自管理者心智模式和角色转换上的原因，也有知识技能方面的原因，如何帮助基层管理干部升级心智，转换角色，学到技能，真正带团队拿结果，正是此门课程想要解决的问题。
【课程收益】
修心智：认识自我，提升自我，打造更适合管理能力提升的底层心智基础
学技能：通过案例学习，角色扮演互动，掌握不同实战场景中的管理技能
懂人性：跟着竹辉老师学习人性和心理学
建体系：构建管理的整体框架体系，学会管理的组合拳
【课程特色】
直击心智本质：心智模式相当于人脑的操作系统，管理技能只是安装在人脑中的APP产品，操作系统不升级，学再多的管理技能也于事无补，甚至会出现因为内存不足，系统落后而发生宕机。
系统逻辑性强：公司是一个系统，组织是一个系统，管理更是一个系统。组织能力提升，公司业绩增长，靠得是管理的组合拳。
懂人性、通人心：管理绝对不再等同于管控，而是要靠影响力和魅力带团队拿结果。人性是什么？如何抓人心是本课程最主要的特色之一。
借事修人，自我成长：管理团队和他人的基础是管好自己，团队优秀的前提是自我优秀，作为管理干部如何借事修人，借假修真，自我成长，这是一切管理的基础。
只有让自己心、脑、体三合一，才能有源源不断地力量管好团队和组织。
实战操作性强：通过对管理实战中真实案例的讨论学习，修心智，练技能。
【课程对象】中层管理干部、中基层管理者
【课程时间】1-2天
【课程大纲】
第一章：转心智
【为什么学了那么多的管理技能，但是发挥不出来?】
一、认知管理的本质-通过团队拿结果
导入：什么是管理？管理的本质是什么？
管理的本质：通过“团队”“拿结果”
如何理解通过团队拿结果？
为什么没有做到通过团队拿结果？
如何通过团队拿结果
管理者要学会放手-案例分析
二、管理心智：由“管控”到“影响力”的升级
1. 心智模式升级是领导力提升的底层操作系统
2. 管理者心智力的类型
3. 不利于领导力提升的心智模式（单边控制模式）
4. 自我内观，心智升级六步内观法（案例练习）
5. 管理者心智模式升级的元认知
6. 主管心智模式升级的三层境界
第二章：定目标
【阿里土话：没有结果的过程就是放屁，没有过程的结果是垃圾】
掌握目标设定的整体逻辑结构
如何设定公司战略目标
如何锁定公司目标
如何分解公司目标
如何设定部门目标
部门目标设定的前提
影响部门目标的三因素
如何设定岗位/个人目标
不同岗位目标的分解逻辑（业务指标）
案例讨论：定目标要有灰度思考力，绩效管理是艺术，而不是技术
不同岗位目标如何对员工有吸引力（激发员工动力）
案例讨论：如何激发职业倦怠的员工重获工作动力
如何把握不同岗位目标的难度且启发员工自信（能力目标）
案例讨论：如何让员工欣然接受目标？
第三章：追过程
一、建团队
招兵买马、组团队
导入：人才招聘中的七大问题（为什么没有招聘到合适的人才？）
选聘什么样的人才？-适合的人才画像
人才画像的底层理论模型
如何理解人才画像核心标准之间的关系
人才画像的影响因素
作为直接主管，如何和其他面试官做好分工？
针对需要评估的人才标准，如何选择最高效的选聘方式？
简历筛选的核心技能及方法
案例讨论和练习：
针对岗位需求，你会关注简历中的哪些信息
如何辨别简历信息的真伪并做出初步判断？
如何通过“望闻问切”选出最合适的人才（讲解+练习）
认识面试提问的STAR原则
如何提出一个高效的面试问题
如何甄选无效的面试问题
面试决策-我们应该如何对面试中获得的能力进行综合评估？从而选择最适合的人才？
如何在选聘过程中做新人落地预判
如何在最合适的时机吸引合适的候选人
信任高效、带团队
打造高战斗力和凝聚力团队的底层模型
打造以信任为核心高效团队的五大抓手
左右同心-如何开好一场裸心会
信息通畅-如何开好一场吐槽会
案例讨论：为什么A公司的吐槽会开得好？
身份认同-如何成为背靠背的战友
关系建立-如何组织好一场有意义的团建
坦诚沟通-如何打造公开透明的团队文化
案例讨论：如何在带团队的过程中做到坦诚沟通，打造公开透明的组织氛围
矛盾处理-如何处理团队和成员之间的矛盾和冲突
案例讨论：如何处理团队成员之间的矛盾和冲突，杜绝小道消息的散播
二、聚人心
改变行为：做好过程管理中组织和个人的赋能和激发
管理动作一：授权
通过授权提升员工的业绩和能力，同时给管理者留出更多时间和空间，做更多提升员工绩效的管理
管理动作二：聆听
聆听是做好绩效管理的前提，听出需求，听出意愿，听出问题
管理动作三：引导提问
提问是启发员工思考，提升员工绩效和认知思维的重要管理动作。好的提问胜过每日耳提面命的教导
管理动作四：反馈
管理动作五：绩效评估
绩效评估的内容
绩效评估的六个步骤
绩效评估后绩效提升计划
分类管理：做好人员的分类管理和赋能
人员分类管理的底层需求模型
人员分类激励的四大原则
人员分类的标准和类型
如何高效发挥明星员工的价值
案例分析和讨论：
如何发挥牛员工最大潜力（新员工如何辅导、老黄牛如何安排、倔牛如何对待）
如何限制性使用野狗员工
如何辅导和处理绩效不好的小白兔
第四章：拿结果
一、如何开好业务复盘会
业务复盘会的四个步骤
业务复盘会要规避的三个坑
组织复盘会的四步流程
个人成长复盘
二、如何做好标杆激励
三、如何做薪酬调整
四、如何做好离职管理

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