《业财融合与财务管控、价值创造》（1-2天）

《业财融合与财务管控、价值创造 》课程大纲
23812548260【课程对象】
1、企业董事长、总经理、董事、监事、独立董事、董事会秘书等中高层决策者
2、公司副总经理、各分子公司负责人、项目经理、各部门主管以上人员等 【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程模块】
一、现代企业大财务管理系统
1、传统的财务管理系统：从资金的角度
2、现代的财务管理系统：从资源的角度
3、财务管理的两大机制 : 大财务系统与业务管理体系
4、现代企业财务管理功能：业财融合下，财务人员如何转型？
5、现代企业财务管理主题：提升企业价值，转型时代的业财融合
6、战略型财务与业务经型财务：财政部《管理会计基本指引》，遵循融合性原则
7、财务共享服务：业财融合，财务融入业务流程；同时业务要有财务思维
如：票据的财务与业务的协同管理、公司的合同管理
⑴财务信息化规划与实施路径；⑵会计信息系统设计与软件高级实操；⑶ERP规划与会计科目管理
业财融合机制下财务集团化运作架构与工作模式
二、业财融合，业务部门的财务思维与业务财务职能
1、业财融合：为业务提供有效数据支撑，从而创造价值。如：精细化的存货物资管理
2、业财融合实施：财务主动介入到业务中去，参与到企业的未来规划中，实现财务转型；业务部门要有大财务思维，配合财务协同。
根本的途径：站在业务角度，考虑现实经营中的各种因素后，从财务数据中提取有利于分析这些因素的信息，然后对这些数据进行挖掘分析，利用分析结果为管理层提供提供有助于其决策的信息。这些信息包括：资源配置的合理性、各个责任中心的盈利水平。同时，业务部要有大财务思维，融入到“大财务管理体系”中去；
3、业务财务的组织设置与绩效评价：财务工作与业务经营的结合。
4、业务财务四大职能：管理会计通过业务财务落地；
管理会计与成本管理实践（成本会计如何平衡财务与管理会计）
5、如何站在业务角度思考财务问题
工厂经理的财务观点
销售总监的财务观点
采购总监的财务观点
人事总监的财务观点
财务部门如何平衡不同意见的财务决策
6、业财融合，财务效率的提高：如票据管理问题、合同管理问题（案例分析）
7、财务对业务管控八大路径与工具，如何实施业务管控。
采购、生产、研发、销售、行政、财务等部门协同作业存在的问题与效率的提升
9、企业内部控制18个框架与内部控制准则的应用（企业内部控制基本规范、企业内部控制应用指引）。
三、财务报表业务分析 ：业财融合的视角1、从三大财务报表，看公司业务部门协同与业绩评价：业务视角 
在注重财务指标以及企业内部的经营状况的同时，还应注重其他影响企业的因素。三大报表看部门绩效。财务报表不能透视的十大问题 ：业务视角。另如：存货、固定资产等管理如何影响财务绩效，如何建立系统的物资管理体系（案例分析）。
2、财务会计指标分析：业财融合
业务管理工作中，业务员的业绩是否真实需要通过财务数据来反映；
⑴财务报表高级透视、经营绩效高级解析；⑵高级财务分析框架与应用；⑶运营管理中财务分析与关键财务指标解读
3、企业业务型财务分析体系：业财融合战略，业务部门的数据分析体系的建立
4、供应链流程管控与财务内部控制：实务案例：1-3分析
⑴价值增值、价值链管理与分析；⑵现金价值管理模式；⑶全价值链存货管理；⑷集团战略成本与价值管理实务；
5、不同业务模式下财务分析的重点及业务沟通技巧
生产部门的设备选型
采购部门的采购报价评审
销售部门的报价
如何分析各个部门的业务指标与财务指标结合
四、财务支持领导决策：业务逻辑（案例分析）
1、领导最困惑的：信息不对称→建立支持领导决策的信息系统
2、领导最着急的：利润在哪里→价值链分析与重组
3、领导最关心的：有多少钱可花→融资规划
4、领导最关注的：怎么向股东交代→企业盈利规划
五、财务支持商业模式、战略落地
1、业财融合的核心数据线：商业模式-企业战略-年度经营计划-预算管理-绩效管理
合同管理、票据管理：案例分析
物资管理：案例分析（物料管理 ：物料选型、物料认证、到供应商选择、供应商管理、物料质量问题处理等）
财务效率提高核心路径：业务化、数据化、大财务、信息化、集成化
财务与人力资源的协同：⑴绩效管理与战略落地；⑵人力资源与财务对接方略；⑶绩效管理发展的四个阶段；⑷目标管理与绩效管理；⑸KPI设计原则、方法、流程；⑹绩效管理的质量标准、绩效管理的困难及对策；⑺现代绩效管理与大财务系统；⑻ KPI/BSC/EVA绩效管理；⑼财务人员的绩效管理；⑽基于绩效预算管理的动态绩效指标设计；⑾财务绩效指标的管理程序；⑿战略绩效与薪酬高级设计；⒀财务绩效管理实操咨询案例。
2、商业模式竞争中的业务财务价值实现、业战略管理的总体思路： 业财融合趋势下财务如何创造价值EVA管理
战略会计信息决策：
⑴企业战略与战略会计的融合；⑵战略会计信息的收集；⑶战略会计信息的决策程序与方法；⑷战略会计信息支持案例分析
企业价值管理的简单介绍
不同部门对企业价值的不同分析基准
企业价值创造的不同渠道
如何提高企业价值的创造
企业价值分析与财务分析的不同之处
业务与财务人员的合作提高企业价值
企业价值管理实务：
⑴价值增值、价值链管理与分析；⑵现金价值管理模式；⑶全价值链存货管理；⑷集团战略成本与价值管理实务；⑸跨国公司成本战略与价值管理；⑹集团供应链、价值链流程设计与财务控制；⑺企业价值分析与管理咨询案例。
3、基于业务系统的全面预算管理：预算管理与业务融合实践
业务人员参与预算管理的条件
如何构建业务与财务融合的预算管理体系
各个业务部门在预算管理中的责任
财务在预算管理中的责任
预算管理体系的落地
4、价值链的财务管理：业财融合与价值管理
5、财务如何通过管理模式创新来发挥对业务活动的支持
如何设计企业的组织结构
如何设计财务部的组织结构
如何使企业的业务流程有效
如何使用信息共享平台
6、财务制度设计：业务视角落地
合同管理制度、票据管理制度、存货管理制度
7、业财融合的绩效管理
财务如何参与到企业的绩效考核之中
关键指标的设计
与业务部门的沟通
在预算中体现到具体指标
在执行中不断纠正
8、财务效率提升：大财务工具十大经营应用，业财融合工具应用
财务人员应当提高数据挖掘和分析的能力。以更高效地与业务部门沟通对接。
财务人员仍是财务工作的主要执行者，在业财融合的趋势下，财务人员仍然需要利用自己的专业胜任能力来保证财务工作的效果，在这个基础上再去与业务部门对接。
六、业财融合，财务支持业务控制
1、中国特色的风险管理：风险管理内容、风险评估
2、公司治理：控制决策风险，尤其是战略、用人和投资风险
3、运营控制：控制运营风险，尤其是经营、管理和财务风险
集团财务管控设计：
财务稽核管理实务：
供应链财务管理：⑴供应链财务战略；⑵供应链与财务对接方略；⑶研发财务管理；⑷战略采购与供应商选择、项目采购管理；⑸存货财务管理；⑹生产财务管理；⑺物流财务管理；⑻集团融资体系下的供应链重构；⑼供应链财务集成分析；⑽供应链财务实操经典案例。
4、业财融合，营销财务管理：
⑴现代营销与财务管理；⑵营销财务管理模式；⑶营销财务思维分析框架；⑷营销策略的财务化方法；⑸营销战略、销售计划与预算管理；⑹营销与财务部门的协同管理；⑺营销财务控制、营销财务集成分析、营销绩效管理；⑻不同营销模式下的财务管控体系；⑼营销财务管理咨询经典案例分析。
客户信用管理系统、应收账款的事管理；
5、业财融合，内部控制体系与业务（大财务管控体系）：内部控制与风险管理实践
内部控制相关理论、定义、环境、内容、控制：为何进行全员内部风险管理
风险管理的模型、以各个业务部门为基础建立各自的风险管理模型
财务部门在风险管理中的责任、如何平衡业务与财务对内部控制的不同需求
行业基于业务的财务管控
财务标准化建设与业务流程管理设计
业务融合管控：成为业务伙伴
采购管控与协同：具体流程管控落地；
销售管控与协同：账款与票据管理；
存货管控与协同：具体流程管控落地；
资金管控与协同；
关注供应链（采购、生产、物流、仓储）各环节的成本控制和效率提升，从而提高企业的盈利水平
以财务视角分析商业环境，研究判断项目可行性，为公司投资决策提供财务支持
合理制定项目预算成本和筹资计划，并在研发阶段做好控制，使项目能够顺利进行
关注项目价值链（生产、销售分销）的财务支持，从而保证正常运行，同时提高项目的盈利水平，提高企业的持续竞争力
人力资源管控与协同；
税务管控与协同：票据、税负与风险
七、业财融合，财务支持利润创造：转型时代的业财融合与价值创造--管理会计落地：
1、成本控制现协同：产品成本、资金成本、采购成本 、制造成本、质量成本、效率成本与成本效益、
工厂成本分析与控制 （业财融合与价值创造）
强化业务部门对成本管理和控制的意识，加强企业全员成本管理的理念
全面成本管控体系设计（业务协同视角）：  ⑴成本管理创新；⑵突破企业边界的成本管理；⑶企业成本管理模式如何转型；⑷成本管理高级实务与诊断；⑸成本管理流程优化及成本控制；⑹作业成本、精细化成本管控的高级实操方法；⑺全面成本控制策略与实施方案；⑻如何改善瓶颈环节的管理；⑼世界五百强公司成本管理的最高境界；⑽企业成本管控工具经典实操案例分析。
2、税收筹划：税收战略与节税策略
3、现金流量管理（业务部门的现金流意识提升）
公司运营金融化实务
战略财务管理与财务布局
4、现金集中管理
5、大数据时代，业务部门的数据管理思维提升，与财务部门的数据管理协同配合
5、运营资本管理: 现代资本运营
6、并购重组
八、业财融合与价值创造成功典型案例分析
九、开展财务管理提升企业价值行动
1、认识差距
2、改变观念
3、马上行动

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