上接战略 下接绩效——企业运营管理系统【2天】

上接战略 下接绩效——企业运营管理系统课程大纲介绍

【授课老师】周洪超老师
【课程背景】
从终局看布局，以未来定义现在，从胜利走向胜利，“以终为始”的思考过程，站在后
天看明天，才可能提出正确的战略问题；战略管理需要高层和中层之间以及中层之间达
成共识，年度经营计划目标做到上下对齐，左右拉通，一张表干到底——打造企业运营驾
驶舱和体验表！
1、时常感到公司要发展、要提升、要改革需要强大的推动力，单靠目前公司内部力
量或个人魅力及经验式管理已很难达成目标，形成有方向却无力量？
2、年度目标贯彻执行不力、绩效考核难以执行，易走形势，难以客观评价员工的工
作绩效，造成内部矛盾加深，员工关系紧张，以德服人，以情服人，就不以“法”服人，
缺少公开、公正、公平的氛围，员工积极性和执行力下降，甚至失去信心而造成人才流
失！
3、与行业先进水平、国内先进水平等还存在较大差距，需要提高市场拓展、内部管
理水平、项目管理、团队管理等方面来企业效益、降低成本，需要更专业、更科学的管
理思想、管理方法来提升企业的经营与管理水平?
上接战略——开创美好事业发展，战略发展规划是企业长远、系统、相对稳定的动态管
理过程，通过对外部环境分析、行业分析、内部资源与能力分析、综合分析后，科学、
合理制定企业的战略发展规划，战略目标分解后充分运用年度经营计划、全面预算管理
、绩效管理使战略决策有效落地执行。
中承组织——提升内部运营平台，结构一错，企业遗祸，组织一乱，管理遭难！通过组
织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源，掌所致基本的解决思想与方法；全面
了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素；职位分析是管理基础之基础，充分认识
到职位分析的意义、作用、原则及误区和存在问题，对劳动集密型、知识型的职位分析
的方法；
下接绩效——打造运营管理激励系统，全面认识绩效指标体系和推行绩效指标的价值，
在创造价值思想为源头的基础上，掌握建立绩效指标构建程序和绩效指标分解、绩效指
标提取、绩效检验、绩效绩效辅导与改进和绩效考核结果兑现的方式方法与技巧，提升
管理者以价值贡献为导向的管理思想，提升企业的执行力和竞争力！
以终为始、跳出事务、聚焦目标；
长期逻辑、关联要素、算法驱动
价值创造、价值评价、价值分配
提升定位、下沉业务、赋能改进。
提升绩效管理对年度经营计划目标的落地与实现能力，拉通并带动从目标、计划、
预算、绩效、重点工作的系统执行，通过月度经营计划会议滚动跟踪和通报，倒逼各项
工作做精、做细、做严、做实，有效提升团队的执行力、推动各项工作的提升。
【为什么企业运营管理系统这么重要？】
▲战略发展规划是管全局、管根本、管方向、管长远的行动指引，从全局整体上破解
发展难题、增强发展动力、厚植发展优势，实现企业的速度变化、结构优化、动力转换
！
▲大赢靠战略、小赢靠运营、久赢靠管理，没有战略的管理是随机，没有战略的经营
是投机。
▲方向大致正确、组织充满活力、激发员工动力，用战略驱动运营、用绩效管控结果
。
▲先目标，才有管理，没有绩效，管理就会无效！
▲制定一份好的年度计划是综合能力的体现，它贯穿了战略、战术、战斗的全过程，
让企业赢在起点；从战略规划-策略创新-战术解码-组织承接-经营赋权-量化资源-
精准预算-绩效管理-有效激励过程。
▲一张蓝图绘到底、一张年度目标表干到底——打造企业运营驾驶舱和体验表。
▲战略决定组织，组织能力决定年度经营计划目标的达成能力。
▲
制定一份年度经营计划的过程，也是系统解决企业问题的最佳过程。其目的是“要将看不
见的经营意志传上来，通过战略、战术、战斗的活动落实到各部门、员工的每一天行动
中去”。
▲年度/月度经营计划会都是工作的“实打实”、数据的“硬碰硬”、问题的“打破砂锅问
到底”、现实的逻辑与验证，能够使经营团队养成重视数据、重视逻辑、尊重目标的文化
，而且要言必行、行必果，尊重计划的严肃性、执行的坚决性，养成良好的战斗作风。

▲
源于智立行咨询十年年度经营计划咨询实战的经验积累，打通背后的思考逻辑和连环工
具系统，
【培训对象】

企业董事长、高层领导、各部门负责人 董事长/总经理+各部门负责人5+电脑1台

【课程时间】2天
【授课方式】
问题分析+理论讲解+案例分析+小组讨论+实操作业练习+现场提问答疑
【学习收益】
1.
熟悉战略规划、战略解码的系统性理论模型和3种战略规划的方法，统一发展方向、
统一高层思想理念与发展目标，提高团队凝聚力、激发事业热情；
2.
掌握年度经营计划制定、年度目标分解的8种方法和年度/月度经营计划过程管控，
使年度目标上下对齐左右拉通，提升年度经营计划与管控能力；
3.
熟悉组织结构设计、职能分解、定岗定编定责等组织优化体系的相关工具和方法；


4. 熟悉用流程优化来解放管理、实现降本增效，提升企业内部运营效率；
5.
提升绩效管理对年度经营计划目标的落地与实现能力，拉通并带动从目标、计划、
预算、绩效、重点工作的系统执行，通过滚动跟踪和通报，倒逼各项工作做精、
做细、做严、做实，有效提升团队的执行力、推动各项工作的提升。






上接战略 下接绩效——企业运营管理系统课程大纲介绍


第一节 上接战略——让梦想照进现实


研讨：战略规划、年度经营计划、绩效管理和预算管理之间的关系？


战略解码——看5年想3年踏踏实实干1年

1) 战略引导，紧盯目标
2) 上接战略、下启业务
3) 战略解码作战地图5步法
4) 以战略为导向，以年度经营目标为核心思维模型
5) 从终局看布局，以未来定义现在
6) 嘴巴重视、心理抵触——没有战略思维的表现
7) 战略规划管理系统8大问题——没有战略共识

让梦想照进现实——年度经营计划从战略开始

1) 战略的制定必须要解决以下三个基本问题
2) 基于企业战略发展的一般性8大思考
3) 战略规划管理思维模型图
4) “十四五”战略规划实战咨询案例分享
5) 战略规划5看3定
6) 明确与宣导公司战略规划步骤与方法
7) 案例分享：某集团公司战略解码案例
8) 上接战略 下接绩效——企业顶层运营管理系统
9) 方向大致正确、组织充满活力、激发员工动力
10) 用战略驱动运营、用绩效管控结果
11) 战略转型——从胜利走向胜利
实操练习作业1：用一句话写出您公司的战略发展构想
12) 没有战略的管理是随机，没有战略的经营是投机

年度经营计划体系模型

1) 为什么年度经营计划难以执行？
2) 山重水复——真的是“计划赶不上变化”吗？
3) 年度经营计划的核心内容
4) 年度经营计划是企业日常运营的核心
5) 年度经营计划管理体系模型
6) 年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年
7) 告别“瞎忙”的日子——年度经营计划
8) 案例分享:XX集团公司2024年度经营目标分解

柳暗花明——年度经营计划管理五大新思维

1) 用15个月的时间完成12个月的经营计划
2) 年度计划一定要量化和分解
3) 知己知彼，百战不殆
4) 利用战略地图进行“纸上谈兵”
实操练习作业2：制定您公司的2024年度经营计划
5) 战略运营系统

年度经营目标分解——打造企业运营驾驶舱和体验表

1) 以目标为导向，确保员工“力出一孔”、“利出一孔“。
2) 年度经营目标管理现状
3) 目标来自哪里？
4) 目标的层次体系划分——上下对齐 左右拉通
5) 目标制定的方法——突破法与基础目标8大方法
6) 年度经营计划目标分解常见6大问题点
7) 年度目标制订与分解流程
8) 从年度经营计划目标分解四大审核
9) 年度经营计划分解工具：鱼骨法、价值树法、战略地图
10) 一张表干到底——年度经营计划目标分解

实操练习作业3：年度经营目标分解

11) 战略解码微咨询工作坊研讨会主要优势

一张目标表干到底——年度经营计划过程管控

1) 编制年度经营计划的3种方式
2) 年度经营计划挂图作战：上墙、上屏、上会、入脑、入心
3) 年度/月度经营计划会议管理
4) 滚动推进年度经营计划目标
5) 提升系统思想打造经营能力
6) 提升企业增值水平，提升企业增值能力

第二节 中承组织——组织运营管控


组织能力决定年度经营计划目标的达成能力

1) 企业组织管理常见的5大类问题
2) 解决之道——组织设计与职能分工
3) 激励之道——要我做转变到我应做、我要做
4) 激励策略——法治与情理
5) 组织一乱，管理遭难，组织不牢，地动山摇
实操练习：请对XX公司组织结构开展诊断分析
6) 需开展组织设计或优化的9种情形

组织优化思路与设计流程框架

1) 组织优化初期3大背景
2) 组织优化中期2大因素与八大原则
3) 组织优化后期2大环境
4) 关注结果，系统构建
5) 组织结构优管理咨询案例分享
6) 从分权到集权——合理分配权限
7) 职位优化（三定）实现方式模型

职能优化

1) 门设置的6种类型
2) 职能设计
3) 部门职能梳理

职能缺失


职能交叉


职能重叠


职能弱化


实操练习作业4： 针对本公司本部门开展职能优化


定岗定编定责的方法


职位说明书编写实操案例分享


第三节 运营系统驱动——用流程优化提高运营效率


从职能驱动到流程驱动

1) 现代企业面临着如何适应3C的问题
2) 关注客户的需求和满意
3) 公司三件大事与企业对应的运作流流程
4) 流程优化与管理的6大核心问题
实操作业练习5、在您公司存在哪些流程问题？
5) 杜绝烟囱林立，四处冒烟
6) 流程绩效的三大误区

流程激励之道——怎么正确地做事

1) 常见组织中存在流程优化病症分析
2) 解决之道——流程设计与优化激励
3) 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：

用流程系统来解放管理

1) 业务流程至少包括以下要素
2) 从职能驱动到流程驱动
3) 从流程优化到降本增效
4) 系统性从端到端的价值链方面对流程总体规划
5) 流程承载业务，业务在流程上跑
6) 流程优化的基本原则
7) 优化流程的基本方法
8) 优化流程必须思考的九大问题
9) 流程优化的步骤
10) 流程图必须具有系统性、针对性、可操作性！
案例分享：XXX集团流程优化管理咨询项目案例分享

第四节 下接绩效——从组织绩效到个人绩效


目标自上而下分解，绩效自下而上达成

1) 以奋斗者为本，鼓励冲锋
2) 绩效要拉开差距
3) 组织压力与个人驱动失衡
实操练习：对本公司的绩效管理进行诊断
4) 绩效管理的主要问题点
5) 机制的水分、激励失效
6) 湖北某公司绩效管理初步诊断
7) 绩效管理就是利润管理
8) 绩效管理体系十大思考问题点

战略性绩效管理激励系统实操

1) 绩效管理体系——1核2元5维
2) 绩效管理操作系统
3) KPI——基于职责，体现战略
4) 绩效考核主体
5) 考核方式
6) 考核指标设计
7) 分级分类分层实施考核
8) 建立KPI绩效指标库
9) 案例分享：二家企业KPI绩效指标库建设
实操练习作业6：KPI指标库建设
10) 考核指标目标权重的加分与减分项
11) 考核等级系数应用从正面激励设计
12) 绩效检查
13) 绩效通报

绩效结果应用

1) 目标聚焦——确保员工“力出一孔”、“利出一孔“。
2) 绩效工资
3) 工资调整
4) 激励奖金
5) 评优评先
6) 人才培养
7) 岗位晋升
8) 任期管理

某公司人力资源管理咨询案例分享

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