集团财务管控体系（3天-9章）

集团财务管控体系
（3天）

课程背景
随着公司的不断发展，体量越来越大，业务越来越多元化，已然形成集团公司的规模
，此时，管理层往往会出现诸如以下的疑问：
▪ 集团财务管控通常存在哪些问题？对应的解决之道是什么？
▪ 管得越紧越好？还是松散些好？
▪ 有哪些集团财务管控模式？
▪ 哪种模式最适合本公司？
▪ 集团财务管控到底该管些什么？事事都管，还是只管资金？如何管？
▪ 如何解决集团财务与子公司财务的集权和分析矛盾
▪ 集团财务架构应该如何搭建
▪ 集团财务各模块的功能应该是什么
▪ 如何通过集团化财务架构实现集团财务的精细管理

课程收益
▪ 统一思想，认识到集团财务组织架构建立的重要性
▪ 了解常见的三种集团财务管控模式及其特点
▪ 明确集团财务管控的核心
▪ 了解符合现代财务管理要求的集团财务架构
▪ 明确集团财务各模块的功能及主要职责
▪ 分别阐述通过集团化财务架构实现集团财务精细管理的方法和工具



课程对象
董事长、公司股东、总裁/总经理、董事会秘书、首席财务官/财务总监、财务经理、
企业中高层、分子公司财务负责人、各业务模块负责人、财务人员、预算人员、税务人
员等

课程亮点
实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动
幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性
，通过分享落地EXCEL、WORD、PDF等实战模板，减少学员实际工作量，直接转化为工作
成果。
确保课程：听得懂、拿得走、用得上、有实效。



课程大纲
第一单元 企业集团财务管控中存在的常见问题
■ 企业集团财务管控常见类型
➢ 有名无实
➢ 大管家
➢ 迷茫型
➢ 管不住
■ 企业集团财务管控常见问题
➢ 分子公司各自为政，不服从集团的总体经营目标和战略
➢ 本位主义，只照顾自己，不照顾、配合兄弟
➢ 肥水外流——资源给外人，利益给外部
➢ 资金丰歉不等，庞大的资金利润让给银行、其他企业
➢ 资源没达到最佳调度与整合，因而没有发挥集团应有效益
➢ 子公司在异地，山高皇帝远，上有政策下有对策
➢ 上报数据人为水分太大，不利于集团分析
➢ 分子公司上报数据不及时，造成决策失误
➢ 缺乏一个有效的财务控制机制，舞弊现象时有发生
➢ 缺乏一个有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一
➢ 母子公司产权关系不清，治理结构不佳
➢ 过度分权，财务各自为政，缺乏一体性
➢ 过度集权，层层上报，层层下达，错失良机
➢ 资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩
➢ 资金分散，使用效率低下
➢ 预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度
➢ 考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性
➢ 内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立
【案例】1995年巴林银行倒闭
【案例】2008年中海集团 “资金门”事件
【案例】中钢集团财务黑洞案


第二单元 集团财务管控的十大法宝
■ 实施授权控制，明确集团与下属公司核决权限
■ 对财务人员实施垂直管控
■ 建立集团统一的会计核算体系
■ 推行集团全面预算管控
■ 集团资金实施集中管控
■ 大力推进集团财务信息化工作
■ 通过集团管理报表推进集团财务分析
■ 建立集团绩效考核和评价系统
■ 集团税务管控与有效筹划
■ 集团资本运营

第三单元 现代集团财务体系及功能
■ 集团财务管控的模式
➢ 财务管控型
➢ 战略管控型
➢ 运营管控型
■ 三种类型的优缺点
■ 融合型集团财务架构及功能
➢
资金本部：集团资金池，集团票据池，五维集团资金计划，资金内部拆借，资金内
部计息，集团资本运作，集团授信融资，向供应链授信融资
➢
会计本部:集团财务共享服务中心，集团会计政策，集团核算政策，标准会计科目
（总分类及各级明细分类），标准会计摘要，标准账务处理，期末标准结账作业
书，标准会计报表，标准报表时间，标准合并报表
➢ 税务本部：集团税务筹划
➢ 预算本部：集团预算制定、分解、预警、调整、决算、考核
➢
管理本部：集团管理报表，集团成本管理，集团非现金资产管理，集团核价管理（
销售核价、采购核价、工程核价），集团分权管理，集团财务人员管理（培训，
晋升，考核）
➢ 审计内控本部：集团财务审计，集团内控审计
第四单元 集团资金本部
■ 投资管控
■ 筹资管控
➢ 筹资总额管控
➢ 筹资时机管控
➢ 筹资渠道管控
➢ 综合资金成本管控
【案例】万科的综合资金成本管控
■ 资金预算管控
【工具】五维集团资金计划
■ 集团现金池管控以及集团票据池管控
【案例】GE的现金池模式
【案例】中粮的现金池模式
【案例】中石油的现金池模式
■ 集团结算中心管控
■ 集团财务公司管控
【案例】海尔集团的财务公司模式
■ 集团资本运作
➢ 并购重组
➢ 上市公司融资


第五单元 集团会计本部
■ 财务共享服务中心（FSSC）
➢ FSSC的应用价值
➢ 建立FSSC必须充分考虑6个关键因素
➢ FSSC服务的范围
➢ FSSC的组织
【案例】中国人寿
【案例】商贸型集团
➢ FSSC服务目标和策略
➢ FSSC适用范围
➢ FSSC管理重点、总体流程
➢ FSSC单据流
■ 集团标准化管理
➢ 标准总分类科目
➢ 标准明细分类科目
➢ 标准会计摘要
➢ 标准账务处理
➢ 期末标准结账作业书
➢ 标准会计报表
➢ 标准报表时间
➢ 标准合并报表
【工具模板】标准总分类科目
【工具模板】标准明细分类科目及费用属性
【工具模板】标准结账作业书
【工具模板】标准报表时间
第六单元 集团税务本部
■ 集团税务风险防范
➢ 金税四期下税务稽查选案重点
← 企业总体经营活动不合常理
← 具体业务违反常规
← 财务指标数据异常
➢ 金税四期税务风险监控指标
← 增值税19个监控指标
← 企业所得税17个监控指标
➢ 集团税务筹划（具体筹划方法及案例详见课件）
← 增值税筹划
← 企业所得税筹划
← 个人所得税筹划
← 其他税种筹划
← 资本运作税务筹划
【案例】某上市公司节税97%的税务筹划


第七单元 集团预算本部
■ 集团预算目标制定及下达
■ 集团预算的四维控制及预警（时间；属性；部门；科目）
■ 集团预算的调整
■ 预算的正负激励
【工具】预算正激励体系


第八单元 集团管理本部
■ 运用强大的集团管理报表管控集团运营
【工具】192张的集团管理报表
■ 集团成本管理
➢ 控制成本费用
➢ 降低成本费用
← 砍财务费用
【讨论】减少资金占用的方法
【分享】降低单项融资成本的方法
← 砍会议费用
← 砍运输费用
← 砍差旅费
← 砍饭堂费用
← 砍电费
← 砍办公耗材
← 砍管理人员工资
← 砍电话费用
← 砍车辆费用
■ 集团非现金资产管理
➢ 应收账款
【工具】客户信用等级评价法
【工具】递进式应收账款催收40法
➢ 存货
【工具】降低库存的10大方法
➢ 固定资产
【工具】固定资产管理办法
➢ 其他非现金资产
■ 集团核价管理
➢ 销售核价
【工具】销售核价时要考虑的19个重要因素
【工具】销售报价模板
➢ 采购核价
【案例】通过采购核价发现内外勾结的“猫腻”
【工具】年均降本5%的“采财双杀法”
【工具】采购降本37法
➢ 工程核价
■ 集团分权管理
【工具】集团分权手册
■ 集团财务人员管理
➢ 培训
➢ 晋升
➢ 考核
【案例】财务人员是怎样炼成的

第九单元 集团审计内控本部
■ 建立预警机制，实施风险审计；
■ 稽查经济责任，实施绩效审计和离任审计；
■ 跟踪建设投资全过程，实施工程项目审计；
■ 营造“阳光工程”，实施采购审计等；
■ 建立有效性评估，实施制度流程的执行落实审计；
■ 关注财务数据，纳入财务收支的合法性和合理性以及对财务报表审计；
■ 关注举报或重点环节，实施专项审计


【总结及答疑】

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