基于行动学习的复盘技术


基于行动学习的复盘技术

　　复盘是围棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下
得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。在武侠片中，武林高手对决之
后，回顾对手的招式见招拆招的过程，即是复盘。
复盘的实质是从经验中学习，是学习最重要的形式之一。哈佛大学大卫·加尔文教授
在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过
的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提
升组织整体智商，也离不开这种机制。
按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下
方面：
个人成长：自我反思，对应于“修身”;
事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”;
　　项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”;
整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，
及定期的运作评估，对应于“平天下”。
课程时长：3或6个小时
课程纲要：
第一节 什么是复盘？
■ 复盘认知
■ 复盘是方法论
■ 复盘是行动后的深刻反思和经验总结
■ 复盘是不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程
第二节 为什么复盘？
■ 为了知其然与知其所以然
■ 为了同样的错误不要再犯
■ 为了传承经验和提升能力
■ 为了总结规律和固化流程
第三节 复盘原则及流程
1、复盘指导原则：5P
■ 想清楚再承诺
■ 承诺就要兑现
■ 公司利益至上
■ 每一年每一天我们都在进步
■ 敢为天下先
2、复盘的步骤
■ 回顾目标
■ 评估结果
■ 分析原因
■ 总结规律
3、复盘的心态
■ 开放心态
■ 坦诚表达
■ 实事求是
■ 反思自我
■ 集思广益
4、复盘的误区与“五求”
不是——
× 自己骗自己，证明自己是“对的”
× 流于形式，走过场
× 追究责任，开批判会
× 强调客观，推卸责任
× 简单下结论
而是——
✓ 重在实事求是（求真）
✓ 重在内容和找原因（求实）
✓ 重在改进和提高（求学）
✓ 重在反思和自我剖析（求内）
✓ 重在找到本质和规律（求道）
5. 复盘落地过程中的工作要求
6. 复盘落地过程中的人员要求
7. 复盘落地工作需要坚持不懈
第四节 实操演练
内容准备：与项目负责人沟通：
← 他期待复盘的产出
← 项目的初心、考核指标的计划及实际达成情况
← 项目的里程碑/任务模块及其对应的人员、人员分组情况
←
过程中他最满意和最不满意的点、他本人及主要的利益相关人对项目的评价
←
复盘流程及需要他参与的环节：澄清初心、指标的计划与实际，请他全程参与
。






|复盘步骤/逻辑 |操作指南 |道具 |
|Step0 破冰 10’ |
|1 破冰 活跃氛围 |破冰：鼓励每位参与者与身边人拥抱或握手，感谢与身边的|道具 |
|2 鼓励畅所欲言 |人一起在这个项目中奋斗。说“早上/下午好，很高兴与你一| |
| |起共事和奋斗” | |
| |引导师讲解复盘的原则：客观、开放、超脱 | |
| |引导师说明复盘的目的、意义及日程安排 | |
| |说明2个角色及主要职责：引导师及项目参与人 | |
|Step1 回顾目标 10‘ |
|1当初目的是什么 |引导师提问现场所有参与者： |白板纸 |
|？ |“我们做这个项目的初心是什么？” |（提前 |
|2计划达到的目标 |“我们原定要达到的目标是什么？” |画好分 |
|是什么？ |引导师鼓励大家两两交流，自由发言。 |析表） |
| |引导师邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写|白板笔 |
| |在白板纸上。 | |
| |PS：在回溯目标时不仅有直接的成果或业绩等直观、外显的| |
| |目标，也可以延伸到团队能力成长、客户满意、品牌形象提| |
| |升等隐性的目标或收益。 | |
|Step2 评估结果 55‘ |
|1 结果如何？ |引导者将提前收集的结果数据书写在复盘墙上。 |白板纸 |
|10’ |引导师向全体参与者和项目负责人确认、修正。 |（提前 |
|超额完成的目标 |引导师带领大家一起评估结果的达成情况，书写在复盘墙 |画好分 |
|未完成的目标 |上。用“ 、 、0、+、-”分别表示“超出、低于、100%完成 |析表） |
|消失的目标 |、新增和消失”的目标。 |白板笔 |
|新增的目标 |引导师邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写| |
| |在白板纸上。 | |
| |PS：尽量用数值或百分比量化呈现。 | |
|2项目关键里程碑 |引导师将提前梳理好的项目里程碑、关键里程碑分解挂图张|白板纸 |
|分解 45’ |贴在复盘墙。 |（提前 |
|有什么亮点？ |引导师向全体参与者和项目负责人再次确认、修正里程碑的|写好分 |
|有什么不足？ |分解结果 |解好的 |
| |引导师根据里程碑数量及现场参与人数，将现场成员分组，|里程碑 |
| |最好一个组负责一个里程碑，人数少里程碑多，可一组负责|，一个 |
| |两个里程碑。 |里程碑 |
| |小组进行研讨 |一张） |
| |@各小组认领负责的里程碑，研讨做的好的部分（GOOD）和 |彩纸 |
| |待提升的部分(NEED) |白板笔 |
| | |胶带 |
| |@为保证能够充分的集思广益，小组成员采用书写式头脑风 | |
| |暴 | |
| |【每个人先将自己的观点写下来（一个观点写一张小号彩纸| |
| |），不交流。每人充分思考写完后，再小组内头脑风暴，汇| |
| |总意见，筛除重复内容。】 | |
| |@小组将研讨的成果张贴在在相应里程碑挂图对应的阶段上 | |
| |，GOOD写在左半部分，NEED写在右半部分。 | |
| |引导师组织开放空间：每个小组留一名成员在本组的里程碑| |
| |前负责介绍，其它全体成员在场内自由走动，在每个里程碑| |
| |前驻足，补充自己的看法和观点(用白色小号彩纸). | |
| |引导师请项目负责人对大家的研讨成果做总结和补充。 | |
|Step3分析原因 70‘ |
|1 可控性分析 |引导师邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对GOOD|标记点 |
|10’ |和NEED进行可控性分析。 | |
|哪些可控？ |小组成员在每条前进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆| |
|哪些半可控？ |分别代表可控、半可控和不可控； | |
|哪些不可控？ |各小组分享可控性评估结果，其他小组帮助纠正。最后输出| |
| |所有成员共识的可控性评分析。 | |
| |引导师将项目各里程碑中“半可控和不可控”GOOD项汇总挑出| |
| |粘贴，将所有“可控和半可控”的NEED项挑出汇总粘贴，其余| |
| |的移至其他空白墙面处。 | |
| |（可选）如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起| |
| |来投票，筛选出分别不超过6条的待分析的 | |
| |GOOD和NEED，若过多，GOOD首选“半可控”，再选“不可控”，| |
| |Need首选“可控”，再选“半可控”。 | |
|2 GOOD关键因素 |每组负责讨论本组里程碑的每个GOOD的成功关键因素（本质|彩纸 |
|分析 30’ |原因）。 |白板笔 |
|主观 |@对应的GOOD成功因素用中号彩纸书写，一个成功因素写一 | |
|客观 |张，贴在对应的Good右边 | |
|WHY…WHY…WHY |@小组成员将讨论项后的成功根本因素对应贴在粘贴墙上。 | |
| |发表并相互设问 | |
| |每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认| |
| |为挖掘的还不够本质，可以随时发问：影响这件事的因素共| |
| |有多少？哪个是最关键的？为什么一定是它？发表组其它成| |
| |员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。 | |
| |PS：GOOD关键因素分析多谈客观因素和外因，因为这是可以| |
| |在未来借鉴和重复利用的。 | |
|3 NEED根本原因 |每组负责讨论本组里程碑的每个NEED的失败关键因素（本质|彩纸 |
|30’ |原因）。 |白板笔 |
|主观 |@对应的NEED失败因素用中号彩纸书写，一个失败因素书写 | |
|客观 |一张。 | |
|WHY…WHY…WHY |@小组成员将讨论项后的失败根本因素对应贴在粘贴墙上。 | |
| |发表并相互设问 | |
| |每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认| |
| |为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”发表组其它| |
| |成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。 | |
| |PS：NEED关键因素分析多谈主观因素和内因，从自身找问题| |
| |，狠挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点！ | |
|Step4总结规律 25‘ |
|1行动计划 |根据GOOD/NEED挖掘出的本质因素，每组分别讨论本组里程 | |
|停止的行动 |碑中的停止、继续和新增的行动计划。 | |
|继续的行动 |各小组头脑风暴研讨，并书写在中号彩纸上，一个行动计划| |
|新增的行动 |写一张，并用“×”“√”“+”标记出停止、继续和新增的行动计 | |
| |划 。 | |
| |各小组发表，全体成员及项目负责人补充。 | |
| |PS：书写行动计划尽量用3W原则，WHEN WHO WHAT。 | |
| |（可选）挑出“+”行动，识别并分级：组织级、部门级、员 | |
| |工级，力争放在合适的牵头部门，取得最优成果 | |
|2经验&规律 |记录员将以下内容电子化共享给参与复盘的所有人员。 | |
| |@复盘项目名称 | |
| |@时间 | |
| |@参与人员 | |
| |@GOOD和成功关键因素 | |
| |@NEED和失败根本原因 | |
| |@Action行动计划 | |


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