从销售明星到卓越管理者

-103759084455E001从销售明星到卓越管理者（A版）
（From Super Sales to Super-visor/ Manager）
E001从销售明星到卓越管理者（A版）
（From Super Sales to Super-visor/ Manager）
37084048895主讲： 张长江
主讲： 张长江
课程背景
很多企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的，从销售精英转变为团队管理者，一方面需要心态和角色定位的转变，另一方面更需要管理技能的全面提升。
对于企业来说，销售团队管理方面经常会出现如下问题：
团队管理者管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重，销售业绩靠个人而非靠团队；
团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。

本课程专门为（B2B）工业品企业营销团队管理者设计，学员通过培训可以获得如下收益：
通过培训，学员全面系统的了解和掌握销售团队管理八项大核心技能：1）销售目标分解2）销售流程管理3）销售组织发展4）销售人员聘任5）销售人员培训6）销售人员激励7）销售行为监督8）销售绩效管理
提升学员对管理者角色定位的认识，迅速转换角色、调整心态、明确定位。
课程特色
针对性强。本课程为B2B行业量身定制，培训师具有十五年B2B行业的一线销售与营销管理经验，培训紧密贴合行业特质，针对性强。
实战性强。课程以大量的实战案例展开讨论，结合实际工作中学员经常遇到的问题讲解破题的方法，很多实战的技巧和策略拿过来就可以用，实战性强。
系统性强。课程体系严谨，结构清晰，理论与实战相得益彰，使学员能够系统化的掌握课程的理论框架，并能结合工作中的实际情况加以灵活运用。
授课方式
授课形式包括：通过启发式讲授 、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、观看视频、性格测验等多种生动的培训方式，最终达到最佳的授课效果。
课程大纲
第一单元 销售管理的关键控制点
·什么是团队
·高绩效团队的七个特征
·关于销售团队管理的三个重要观点
·销售团队管理的八个关键控制点
·不同等级管理者岗位职责定位的“三叶草”模型
·销售团队管理者的五种角色定位
·销售管理的八个关键关键控制点
第二单元 销售目标分解
·目标设定对团队管理的四个重要意义
·目标制定的SMART原则
·KPI:Key Performance Indicator 关键业绩指标
·GS：Goal Setting 工作目标设定
·KPI关键绩效指标的设计的原则
·案例：某公司营销中心KPI考核指标
·如何确定KPI与GS指标-平衡计分卡工具（BSC）
·平衡计分卡工具（BSC）所蕴含的逻辑
·案例：如何运用平衡记分卡分解公司目标？
·KPI的层叠式分解
·KPI指标分解—第1次分解的三个主要维度：区域、产品线、细分市场或行业
·KPI指标分解—第2次分解的两个主要维度：指标类别、客户、时间轴
·KPI指标分解—第3次分解的三个主要维度：客户、项目、指标类别
课堂研讨：利用平衡计分卡工具分解年度目标（2天课程才有）
第三单元 销售流程管理
·何为流程
·不同层级的人看待流程的视角
·两种主要的业务流程：前台流程与后台流程
·构成流程图的六种要素
·后台业务流程的绘制方法：泳道图
·好的后台业务流程应该具备哪些特点
·后台业务流程优化的ESEIA原则
·前台业务销售流程解决方案：销售流程公式化
·前台业务销售流程管控的三张工具表
课堂研讨：分解本公司的业务流程（2天课程才有）
第四单元 销售组织发展
·组织与组织构架的基本概念
·四种简单的销售组织模式：顾客型、职能型、区域型及产品型
·复合型销售组织模式（1）-强管控的集权组织
·复合型销售组织模式（2）-弱管控的分权组织：多维矩阵
·案例：ABB中国的矩阵式销售组织
·虚拟网络型组织（交响乐队型组织）
·不同销售组织模式的适用条件
·销售人员需求数量的预测：统计分析法、工作量法及边际贡献法
·案例：某客车企业运用边际利润法计算的销售人员数量
第五单元 销售人员聘任
·招聘既是HR的责任，也是业务部门的责任
·销售人员胜任素质冰山模型
·通用韦尔奇的“业绩-价值观”矩阵
·结构化面试的概念
·结构化面试的流程
·销售人员面试时的16个经典问题
·了解应聘者既往经验的STAR法则
·STAR问题设置技巧
·如何设置行为观察环节？
·需要谨慎应对的应聘者
·案例：华为的面试问题
第六单元 销售人员培训
•为什么要不断地培训员工
•案例：IBM公司的培训准则
•如何让员工主动参与学习：销售人员的职业生涯规划
•知识与技能如何才能转化为行为？
•培训方式的设计：70-20-10法则•华为案例1：基于职业生涯发展的培训体系
•华为案例2：新员工的上岗培训
•华为案例3：营销团队培训课程设计
•华为案例4：针对新员工的导师制
•工具：销售人员现场表现评估表
第七单元 销售人员激励
·激励的定义
·经典激励理论1：马斯洛需求层次理论
·经典激励理论2：赫茨伯格双因素理论
·赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论之间的关联
·经典激励理论3：弗罗姆（V.Vroom）的激励理论
·案例分析：九寨沟之旅对谁的激励作用更大些？
·经典激励理论4——麦格雷戈的X-Y理论（1960）
·经典激励理论5——超Y理论
·经典激励理论6——纳金斯（ B. F. Skinner ）强化理论
·基于强化理论的三种激励模型：正强化、负强化、自然消退
·销售团队常用激励手段：
文化激励、竞赛激励、榜样激励、尊重激励、目标激励、信任激励、情感激励
·批评和表扬的使用技巧
·激励的六个原则
·个性化激励与普遍激励的结合
·激励效果的评价
案例：华为的物质激励地图
案例：华为的非物质激励手段
案例：华为的长期与短期激励机制
第八单元 销售行为监督
•影响下属绩效的两个要素：想不想做，会不会做
•LASI领导风格测评
•判断销售人员的四个发展层次
• “领导方式-销售人员发展层次”矩阵
•如何提高下属的执行力？
•如何布置工作任务？
•如何进行有效授权？
•如何强化下属的责任意识？
•如何进行销售行为的监督与检查？
•制度的定义及制度制定的六个原则
•制度建设的四个步骤：僵化、优化、固化、变化
•制度建设的热炉法则
•案例：董明珠对制度的看法
•嘉诚：仁慈与严厉的平衡
•团队里应该有两个老板
第九单元 销售绩效管理
•通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事
•建立基于目标的完整绩效管理体系
•绩效管理的四个步骤：绩效计划\绩效创造\绩效评估\绩效激励
•案例：华为的绩效管理循环
•案例：微软和巴斯夫化学的绩效管理循环
•绩效管理与绩效考核的区别与联系
•绩效管理第一步：绩效计划（KPI+GS）
•绩效管理第二步：阶段性绩效评估
•绩效面谈九步法
•绩效面谈工具表单1：销售人员考核细则
•绩效面谈工具表单2：绩效面谈提纲
•绩效面谈工具表单3：绩效考核面谈表
•绩效管理第三步：制定绩效改进计划
•PIP: Performance Improvement Plan 绩效改进计划
•绩效管理第四步：绩效结果运用
•案例：华为和阿里巴巴的绩效结果运用
案例研讨：王总的绩效面谈做对了什么？（2天的课程才有）

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