投后2天

战略并购及参股项目的投后整合管控（两天课）
讲师：程海晋
过去几年中企（央国企/民企/上市/非上市/中小微企）在战略并购/参股/接盘不良/引战投/混改等项目普遍存在成功率低、失败率过高的问题。其核心原因之一是中企投后管理能力不足。近年来中企在控股参股投资的投后阶段出现了以下问题：
目标公司盈利恶化引发商誉减值，投资方并表利润下降，公司市值/股价暴跌
长期填补目标公司亏损，导致收购方资金链、负债率/偿债能力迅速恶化
近年来众多不同规模企业集团爆雷，并购参股失败是主因之一
目标公司投后可持续盈利，尤其是协同利润达标与否决定项目成败。从增量考核改为国有资本保值增值考核后，央国企参股并购项目的盈利压力剧增。基于中企对强化投后综合管理能力、提高项目成功率的需求，这门课设置如下内容：
以投后风险及管理难度最高、团队最庞杂的并购整合管理为主体内容，兼述中国特色的参股战投、国企混改、创业投资、收购不良亏损企业、财投等投后管控与决策
强化投后核心环节：整合团队组建、投前投后对接挑战、战略经营协同重建、目标组织架构重构/人员管理、职能流程变更、经营监控、善后处置时机方法决策等
通过投后复盘优化投前项目管理环节 (目标/交易设计/尽调/估值/人资/协议等)
听课者包括集团董事会成员、战投部/金控公司团队、业务/职能高管、投后团队、标的公司管理团队、财务投资机构（如私募/风投/并购基金）等项目管理团队。建议小班授课，有利于讲课现场的互动提问和研讨。以下为课程内容大纲：
股权战投投后及并购整合管理综述
三种投资性质的不同投后管理模式及成败标杆
混淆战投与财投对投后风控的影响
宏观因素对并购战投投后业绩的影响
项目目的：导致不同的投后风控难度
交易架构对整合模式、重建组织架构影响
不同股比对投后模式和公司治理的影响
两种实体整合模式：对目标投后业务治理重建的影响
战投参股：双方的潜在问题与矛盾
战略并购：投后整合管理框架
战略并购整合管理的四要素
全球及中国并购失败总结及成功率的趋势变化
中企投后管理：四大核心挑战、八大工作环节
投后团队的组成
战略参股（战投）的团队及投后管理挑战
收购方整合的组织架构
收购方的三层管理架构以及分工、监控、管理职能
董事会、整合总经理、业务团队遴选、职责及激励机制
收购方：投前与投后的对接
投后对接团队的常见风险
投前调研工作不足的弥补和时机
整合的交割风险及防范
整合第一关：双方业务模式与战略变更
协同整合的落地：战略、经营、协同、优化、分解
业务合作模式的四大挑战与合理预期
多元化/上下游收购的问题
业务战略与模式变更对目标组织架构公司治理的影响
对目标公司组织架构与治理机制的重建变更
对目标公司组织架构、岗位及授权更换及管控的必要性
重建目标的组织架构的四大前提
目标业务团队的期望、心理状态和沟通
目标公司：原董事会及业务核心人员的挽留和激励
战投双方的管理难点及外派人员挑战
外派董事、高管、财务等的挑战
对目标公司内控职能流程的高效化变更
流程整合的四大价值
庞大复杂的工作规划与团队分工
执行团队与管控优先的设立
七大常见职能流程整合的具体工作
投后管理的规划与实时监控
收购后整合的流程规划、预算、业务及协同业绩
投资方常见的监控权利与方法
早期及高新科技公司的投后监督管理
战投方：进退决策的依据
善后机制：项目风控的必要环节
投后整合期间的常见危险信号及后果
善后机制必要性：战略目标与价值
资产/资债优化、不良剥离、对国有资产保值增值的影响
善后机制启动的标准与时机、三种善后模式的选择
文化因素的巨大影响
最难驾驭的风险因素
三层文化因素的冲击
对变革管理、双方团队资源维护与沟通的全方位挑战
前期评估工作及流程对投后整合的影响
每个流程环节对投后的影响
投前项目管理流程优化与投后风险管控
整合管理案例分析：
案例分析会穿插在讲课各个章节，包括央国企、民企、外企的大型案例成败分析（万向等）、职能管理流程整合的案例分析，同时欢迎学员可以提供自己工作案例分享

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